一位投资圈经理感慨道，十月围城事件爆发后，马云手写五个“忍”字，闪电出台一系列措施，对新规让步，“十月围城”事件才收尾。但是五年之后，马云的学生，却采用拉同行垫背的方式，招惹是非。与以往拼多多历次危机不同，黄峥的发言，罕见地受到了网络上一边倒的指责包括官媒《人民日报》在内的大量媒体，对这家公司进行了铺天盖地的批评。网络媒体上，一系列调侃与讽刺拼多多的段子在疯狂传播。一些人开始怀念不作恶的谷歌精神，另一些人则称拼多多的上市让中国的历史倒退了二十年。最受直接影响的是的股价，从大涨到破发，一切逆转，仅在四天之内完成。今年38岁的黄峥，被称为中国最耀眼的商业新贵。与他在商业和战略上的天分相比，他在面对舆情危机与处理政府关系的问题时，却体现出了心口不一并不老练的一面。他最受人谴责的话，是替拼多多辩解“山寨不等于假货”，最让人诟病的行为，是试图袒露心胸，诉说自己“很委屈”——显然，在泾渭分明的两种立场中，如此说话，根本无法得到大多数人的谅解。相比于其他互联网企业家，黄峥一路顺途，成名迅速。从战略上来看，他与一直倡导“消费升级、流量思维”的中小互联网巨头逆向而行,突破了传统电商既有秩序,其在战略上的优秀无需讳言，而事实证明他的商业决策往往都是正确的。如今，在招股说明书上，成立8年的美团，估值是600亿美元。而这家成立三年的电商黑马，IPO 数值已达300亿美元。但是黄峥的故事远不止于此，正如拼多多所代表的创业奇迹也有另一面。618事件事件爆发之后，他所背负的道德争议和诚信问题；他在处理公关舆情上不顾自身情况的一味强势；他在公开讲话中，将自己与整个社会情绪完全割裂的状态；他在公司持股比例上的极高占比；他最初的商业构想与实践过程中的脱节，都让公众慢慢看到了另外一个黄峥——一个独立思考、精通商业规则之外的，也同时更强势，更孤独，更看重结果而非过程的人，一个并不擅长在商场与社会之间长袖善舞的的企业家。窗外如火，然而这位商业新贵，却即将迎来自己的冬天。爆雷2018年的6月13日，中小商户围剿拼多多事件爆发。该事件起源于售假事件曝光后，拼多多一下子从对入驻商户的无审核状态，突然变成了重度监管，所导致的商家情绪反弹。在中小商户的视角中，黄峥是一个不守诚信，出尔反尔的人。黄峥本人很懂得如何迎合中小商户，这从长久以来，拼多多一直对这些商户所采取无门槛零审查的准入法则中可以看出。2017年11月，他提出“0元入驻，打造爆品”，曾吸引了一批商家从淘宝转向拼多多，使它快速做到了2亿～3亿用户的体量。但是现在，黄峥则扮演了一个似乎一直站在消费者一端，对售假行为深恶痛绝的角色。他强调，作为平台维护者，“对于问题商品，赔付标准要严格。”该事件的最终结果是，部分商家的保证金与货款被冻结，同时，“拼多多靠罚款创收”的传闻在网上扩散。有人评论说，618事件反映了拼多多正在做将客户从B端转为C端的战略调整。考虑到黄峥表态的时机，是在赴美递交IPO申请之前，也有人把他此时的举动，解读为向政策靠拢，为自身洗白。在售假事件爆发之前，拼多多一直是上海的名片，被一直困扰于“上海无互联网基因”的当地政府大力支持。而黄峥也一直以来谨慎对待与政府的关系，这从拼多多最近一直提出的“覆盖90%国家级贫困县”、“扶持1万名新农人”的口号中可以看出。甚至就连这次的上市敲钟，黄峥也没有去美国，而是选择留在上海。7月26日，黄峥被上海市委副市长周波接见。但售假问题则是政府的底线。“在弱监管的社会，企业往往需要对自身有更高的道德自律”一位互联网评论家说。他认为，拼多多错在尚未诞生出与其自身体量和影响力相匹配的商业伦理。在拼多多增长的实现途径中，黄峥更多地体现出了他作为一名公司CEO，关心企业增速胜过社会责任的一方面。他始终将C端用户看作是“KPI”的化身，尽管他强调“谁都得罪的得起，唯独消费者得罪不起。”但在实际推进时，却依然极尽可能地去让B端起量，这注定了拼多多用“宽进严出”的方法打假，无法给用户信任。
在谋求上市之际，黄峥曾对媒体表示，“全中国可能没有比我们更努力打假的平台了”，但随后有一名网友在下面评论，“但拼多多永远也洗不掉两个字“纵容”！”一位来自拼多多投资方IDG资本的高层指出，两场围城事件背后实则是战略性问题。商家是为平台创造利润的，而客户是平台的上帝。“如果合伙人都走了，谁来陪你继续玩？”上述人士称，两次十月围城发生以后，黄峥出面开媒体沟通会，跟七年前马云亲自从澳洲飞回，本质上是一样的道理，“因为黄峥自己很清楚，这是电商公司的底线”。在过去的三年中，黄峥一直呈现给公众的是一个“商业奇才”的形象：学霸、理工男、接受西式精英教育.....这也是继BAT之后，年轻一代创业者的群体形象。从这样的环境里塑造出来的人，往往眼光敏锐，爱创新。作为一名硅谷型创业企业家，他聪明、好胜、不走寻常路，不喜欢浪费大量资源过度竞争，善于把握底层逻辑，最重要的是，他往往能在看似没有机会饱和的领域，寻找到新的商业突破。从这点来说，黄峥是一名创新者、颠覆者，一个乐于打破规则的人。但另一方面，黄峥早年曾经有一段跟随段永平做二级市场投资的经历。段永平是oppo、vivo背后的男人，也是巴菲特最忠诚的门徒。常年政策市场的不确定，让黄峥养成了善于聚焦远期目标，而轻视近期风险的豪赌之气。他曾经在一次采访中声称，平时对电商相关的物流、金融领域的知识不会做刻意了解-----因为环境会变，“大部分知识是没有用的，遇到问题再解决问题。＂在过去，谈及黄峥的创新时人们会举出拼多多对战阿里京东的经典案例。称他颠覆了传统电商以流量为核心的竞争准则，在中国市场了抓住了淘宝所忽视的小商户和低收入人群，利用社交电商的流量优势，创造了与抖音齐名的现象级产品。但商户风波却让公众接触都了另一个黄峥。一个沉浸在底层的商业环境中，在追求增速与有限资源的困境下，运用市场机制最便捷的方式来追赶对手的投机者形象。人民日报海外版评论拼多多《拼到最后拼质量》，警示了企业家们不该把企业增速看重于社会责任。2018年4年，黄峥在一次采访中剖析自己，当谈到这段做投资的经历时，他说这个过程让他发现了，自己与常人迥异的性格，“我不容易在很多人恐惧的时候恐惧。”——这不是说，他并不是没有意识到失误，而是他太自信，相信自己总能跨越失误。一位中小机构的投资人描述道，听闻拼多多跌破发行价，自己心态复杂。在投资圈，拼多多是圈子里的争议。人们既羡慕它带来的回报，又惧怕这种“火中取栗”式的风险。当赌性十足的资本圈碰上更爱冒险的黄峥，几乎每个人都问过自己同样的问题，如果给你150亿，这样的机会，你敢下注吗？初心与现实3年前，拼多多上线，还只是一家日订单量差不多30-40万单的公司。而如今，拼多多GMV已超千亿——仅用了2年3个月，它就完成了其它电商平台，需要花费5到10年才能达成的数据。
从企业增速来看，黄峥是一名成功的企业家，他缔造了一家商业价值巨大的上市公司。在创立之初，他就不止一次的表示，拼多多要做一家不靠流量，靠人推广的公司。他希望拼多多能成为电商界里的今日头条，但有人调侃，它分明是电商界里的快手。那种感觉就像人们突然发现了一座浮出水面的冰山，表情错愕。在某种程度上，五环里与五坏外，两个各说各话的圈子，最终通过拼多多，交汇到了一起。从这点来说，黄峥无疑是近十年来中国最有胆量的商业巨头之一。除了五环外，中国尚有3亿多用户的需求还待开掘，尽管这需求泥沙俱下，极其冒险，但他也要放手一试，因为这是对手即使想做，也无法下手的一招，是竞争战略中最高级招式——他的原话是，“全品类扩张是上个时代的逻辑”他眼光毒，很早就和团队分享过，人才是最好的盈利模式。在一次采访中，他描述自己与顺丰CEO王卫见面的情景。“顺丰做电商肯定做不成。你见过哪家快递公司做电商做成的？”简直毫不留情。当年财经杂志刊登了一篇拼多多的报道，曾引起轰动，标题就是黄峥的战略定位——“他们建帝国，争地盘，我要错位竞争”在商业模式中，黄峥是第一个用“反向定制”来诠释商业愿景的人；他还是国内最早想到可以用半“计划经济”去实现供给侧改革的人，可以说，黄峥在这几年所做的一切努力，包括渠道下沉、社交推广、搜集数据、都是为其梯次实现用数据精准，服务不同人群这一战略做准备。这也是拼多多未来的商业进阶路线。很难解释一位从不研究物流的人缘何成为互联网最懂电商的人。互联网电商公司中，为了控制品控，大多数平台都会做自营，但唯有拼多多不同。它既不控货，也没有自己的仓储物流体系。黄峥的理由是，阿里已经做得很好了，干嘛要做。黄峥擅长反向思维，这毫无疑问是原因之一。但拼多多从剑走偏锋到饱受抨击的现在，却饱含了它即将要去的未来。而关于这点，却始终并没有被人们，大规模的讨论过。“事实上，拼多多让大量消费者一起产生购买行为，其实已经描画出了一条从消费者到厂家的路线。”前经济观察报的记者李翔发出感慨，他认为，拼多多的真实，“有很多面，但至于你理解到了哪一面，只取决于你看到了哪一面，或者你更愿意接受哪一面。”黄峥擅长穿透表面直达本质。在他早期的个人公众号中，曾详尽记录了他在早期投资时，巴菲特对他的启发。“保险，是巴菲特的一个让人敬佩而伟大的创新，因为它可以促进财富积累的再分配，做到让周期更短的钱从富人向穷人回流”。
黄峥曾举过一个一群人组团向生产厂商表达购买意愿的例子，这群人可以通过这个方式议价，言外之意是，拼多多也可以依法炮制。他将拼团看作是人的逻辑，而非GMV增量的工具，因此拼多多的APP里几乎没有搜索，也不设购物车。它是中国进入移动互联网时代，第一家把信息量而非商品流，摆放在极其重要位置的企业。但黄峥也强调，在这种相对去中心化的生产流通的过程中，应避免欺诈，才能形成良币驱逐劣币的正循环。从商业和道德的权衡来看，全世界服务穷人的项目都不好做。”逐鹿网创始人阑夕发出感慨。尽管互联网的研发精神在于解决每一个生活中的问题，但互联网公司的研发团队就没有几个挣扎在贫困线上的成员。包括快手在内，所有依赖和触及底层人群的公司都会遭遇这样的质疑，这个国家经济发展的不均衡程度，到底是什么样子？或者换一个说法，这个时代的消费需求与供给状况，应该是拼多多上所呈现的这个样子吗？拼多多里的那些人，难道不应该被引领走向一种更有质量的生活吗？黄峥不会感到隐隐不安吗？如果供给侧的商品辜负了大家的美好意愿，该怎么办？创投界作者曾翔提出了疑问。“那些构想，看起来似乎可行，但实现起来是真的难。”曾翔推测,因为现实中的场景太多，情况太多，黄峥极有可能在推演拼多多模式的时候，已经预料到了问题，但他依然束手无策。自负先生7月30 日，“拼多多只是个孩子”成为网络上的一个梗。这缘于黄峥说过的一句话，“假货是社会问题，让3岁的拼多多承担是不公平的！”这句话，迅速激发起了公众对创富中积累原罪的愤怒。有网友谴责，“世上最怕的事，是你和他说法律，他和你说发展阶段。”在逻辑上，稍具一点情商的CEO会如此说话，颇为少见。黄峥是一个善于隔绝外部压力，回归本源的企业家。但在企业危机来袭时，不共情，不考虑大多数人的感受，显然是一种极为招黑的策略。这不禁让人怀疑，如此失败的公关，究竟是拼多多内部反复慎重讨论的结果，还是出自黄峥的个人意志？
黄峥是拼多多的战略制定者。其好处是，拼多多成为了公司发展中战略意图最清晰的公司之一，坏处就是，其它人都成为很难发出自身声音的执行工具。黄峥曾经多次对内对外强调，拼多多的企业文化是本分。“什么是本分？其实就是听话。”一位拼多多前员工这样理解。在拼多多，听黄峥的话，被视为公司文化的信条之一。据内部人士透露，拼多多的另外一位高管联合创始人达达，最早是拼好货CEO，后被黄峥调入合并后的拼多多负责运营。在公司内部，职位几经变化。而达达仅有几次在公开场合的讲话，几乎都是在复制黄峥的思路与想法。这几年，黄峥对于拼多多的管理一直都是：基本不插手业务，也很少给员工开会。他负责给公司制定战略和输出价值观，并通过股票的高控制权，来保持控制力。2018年7月17日，拼多多的招股书显示，在稀释一轮之后，黄峥仍然占股46.8%，且拥有89.8%的投票权。在BAT等公司，各部门的力量势均力敌，可以彼此互相牵制，相互妥协。但在拼多多，几乎找不到明星员工，陆奇也只是一个虚衔，所有部门都是AB角的设定。“Colin是一个性格非常强势的人，董事会早就领教过他了。”一位与黄峥有过接触的投资人称，资方的意志对黄峥的影响其实不大，他的态度一直都是，要么听我的，要么别投我，投我是投资人的幸运。而这种独裁和自负同样体现在他与员工的相处，以及公司内部的管理文化与企业文化中。在一次媒体采访上，黄峥当面纠正了公司员工关于公司运营指标的错误说法。当该记者质疑，黄峥个人的构想与员工理解，是否存在长期脱节的时候。他回答，“很抱歉，到现在我和员工的统一思想还没有做好。”一位拼多多的员工称，在拼多多，只要黄峥不做决策，其它人也不会做决策。“无论你是BAT什么背景，到他手下就是普通员工的身份，他不需要你有太多的想法，需要的只是听话，如果你有太多想法那也可以，他会欢迎你离开”。一位接近黄峥的人士称。拼多多公关危机事件爆发的部分原因，正是缘于黄峥过多的相信个人决策导致。-----当企业的的决策高度集中在一个人身上，其风险在于，哪怕有一千次做对了，但只要有一次做错了，后果就会很严重。一位接近黄峥的好友称，“他的性格，在他在工作、生活、家人都是如此。他离婚的时候就没有协商的余地，需要做的就是让对方签字，所以我们周围的这些朋友们都在担心以他的性格，今后该怎么办？＂但他停顿了一下，“当然这个前提是，他拥有极好的战略格局观，有的人是野心配不上能力，有的人是有能力没有野心，他刚好都有。”不久前现任IDG董事总经理楼军曾经做个一个有趣的分享：CEO的孤独如同跟一桌人吃饭，但是谁也不愿意做那个点菜的人，因为又累又烦还要承担所有的风险，——显然拼多多这一桌子大餐上桌，只有黄峥才配做那个点菜的人。“从小到大我都是学校的第一名，目标导向太明确”这是黄峥对自己的描述。他并非传统意义上的中国企业家，更多喜欢独立决策，既不混圈子，也不想和其他人交流。“我相信他一直是孤独的。谷歌上市的期权套现而早早的财务自由，钱花都花不完，公司现在估值200亿美金即将上市，可是黄峥要这么些钱干什么呢？”黄峥的朋友说。在阿里，马云有30多个“阿里合伙人”；在腾讯，马化腾有刘炽平、张小龙这样为公司建言献策的左膀右臂，但是在现在的拼多多，只有一个黄峥和他散落在中国各个区域的2000名员工。一位拼多多的员工告诉记者，危机事件来袭时，很少看到黄峥在公众场合表达过低落。尽管独立决策的风险，未必胜过群体决策。但一但爆发，后果就会很严重。可黄峥的自负之处在于，他竟然可以在失误中快速纠错。“他的目标是不断提高胜率”。性格决定命运，但命运反过来又强化着性格。幸运的是，早在危机爆发之前，黄峥已经开始着手改变。挺住意味一切黄峥承认，拼多多现在对整个商品的管控、对服务的品质都很初级。“我们正在通过升级供应链来提高商品质量，用人工来选择和推荐商品来避免腐败。”“对这样一家公司，应该站在发展的立场审视它与它的粗糙跟不完美”夸克传媒创始人王如晨说，“危机对于任何大公司来说，都存在，应该给予它通过技术迭代更新、完善治理的时间与空间。”一位自媒体人告诉记者，今天大家都在笑拼多多，但他认为，所有的电商今天的优势也都不会永远是优势，一旦有穿透性的新技术出现，危机近在咫尺。“想要不争议很简单，做不起来就是了，把拼多多一棒子打死，有什么意义呢？”从许多方面来看，拼多多还处于构建自己的商业构想的初级阶段。尽管实现过程极其艰难，但它更大的意义在于，作为一家业务简单的年轻公司，拼多多的未来可能有更多的变化。在拼多多的招股书上着重贩售的未来是”Costco加Disney”和模拟社交传播路径最终改造供应链的分布式AI技术。”
在黄峥的构想中，Costco想要做到的是，为不同人群提供不同的货架，甚至开放大数据给制造商，帮助其生产适合该人群特性专属的货，并在货找人的过程中融入娱乐性环节----即越来越多的用户，越来越多的货，算法越来越智能，进而能有更多实惠和乐趣。黄峥自己是技术出身。拼多多的技术甚至还高于一些巨头公司，目前，拼多多已经有一个研究算法的技术团队，拼多多IPO的40%的融资会用于技术研发。据报道，拼多多内部目前有个团队专门做与购物结合玩法的开发，目前已有数十种。目前，以“广告加佣金“收入为主的C2C电商平台，模式粗暴简单，又因为人为的因素，酿成了一场危机，拼多多一直要想在搜索之外创造出新的、规模化的收入来源。黄峥预测，用千人千面的数据荐货的业务，或许能够改善这个问题。尽管这些才刚刚进步。这是一条几乎所有人都认可的光明大道。黄峥承认，拼多多现阶段还在多实惠的阶段，商品丰富度还不够，算法也还在积累的早期。“我们不做流量逻辑，我们要做的事情是反向定制”黄峥称。“淘宝是流量逻辑，主体是搜索，所以需要海量SKU来满足长尾需求；拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，从而降低成本。这是沃尔玛和costco的差别”-----这让人想起来拼多多的年轻。越成功的公司，走向新时代，就越有包袱，淘宝无法做拼多多想做的事，就好比百度无法做今日头条的事情，它们都面临成功所带来的阻碍。“我们不向做第二个阿里，拼多多的存在本身就是一种模式，而我们正处在这种模式开创的早期。你可以说我low，说我初级，但你无法忽视我。”黄铮说。中国互联网三大巨头BAT都曾遭遇过不同程度、不同性质的危机——阿里巴巴2011年的支付宝事件，腾讯2010年所经历的“3Q大战”，以及百度的魏则西事件。但这些危机，都事后深刻改变了三家公司的命运。支付宝事件令阿里陷入低潮，但蚂蚁金服因此独立；腾讯在3Q大战之后大举开放旗帜，随后微信诞生。“只有在战略、产品、公司文化，价值观等一系列环节中出现了系统性风险时，这家公司才会在一次又一次的问题中被击垮。”一位腾讯集团的高管说。或许，拼多多的这次危机可以带给黄峥一次改变的契机。从今天到未来，他需要跨越的不仅是用户与利润，速度与底线之间的鸿沟，也是管理与文化、创始人与团队之间的平衡。这需要黄峥给出更令人信服的答案。
从企业增速来看，黄峥是一名成功的企业家，他缔造了一家商业价值巨大的上市公司。在创立之初，他就不止一次的表示，拼多多要做一家不靠流量，靠人推广的公司。他希望拼多多能成为电商界里的今日头条，但有人调侃，它分明是电商界里的快手。那种感觉就像人们突然发现了一座浮出水面的冰山，表情错愕。在某种程度上，五环里与五坏外，两个各说各话的圈子，最终通过拼多多，交汇到了一起。从这点来说，黄峥无疑是近十年来中国最有胆量的商业巨头之一。除了五环外，中国尚有3亿多用户的需求还待开掘，尽管这需求泥沙俱下，极其冒险，但他也要放手一试，因为这是对手即使想做，也无法下手的一招，是竞争战略中最高级招式——他的原话是，“全品类扩张是上个时代的逻辑”他眼光毒，很早就和团队分享过，人才是最好的盈利模式。在一次采访中，他描述自己与顺丰CEO王卫见面的情景。“顺丰做电商肯定做不成。你见过哪家快递公司做电商做成的？”简直毫不留情。当年财经杂志刊登了一篇拼多多的报道，曾引起轰动，标题就是黄峥的战略定位——“他们建帝国，争地盘，我要错位竞争”在商业模式中，黄峥是第一个用“反向定制”来诠释商业愿景的人；他还是国内最早想到可以用半“计划经济”去实现供给侧改革的人，可以说，黄峥在这几年所做的一切努力，包括渠道下沉、社交推广、搜集数据、都是为其梯次实现用数据精准，服务不同人群这一战略做准备。这也是拼多多未来的商业进阶路线。很难解释一位从不研究物流的人缘何成为互联网最懂电商的人。互联网电商公司中，为了控制品控，大多数平台都会做自营，但唯有拼多多不同。它既不控货，也没有自己的仓储物流体系。黄峥的理由是，阿里已经做得很好了，干嘛要做。黄峥擅长反向思维，这毫无疑问是原因之一。但拼多多从剑走偏锋到饱受抨击的现在，却饱含了它即将要去的未来。而关于这点，却始终并没有被人们，大规模的讨论过。“事实上，拼多多让大量消费者一起产生购买行为，其实已经描画出了一条从消费者到厂家的路线。”前经济观察报的记者李翔发出感慨，他认为，拼多多的真实，“有很多面，但至于你理解到了哪一面，只取决于你看到了哪一面，或者你更愿意接受哪一面。”黄峥擅长穿透表面直达本质。在他早期的个人公众号中，曾详尽记录了他在早期投资时，巴菲特对他的启发。“保险，是巴菲特的一个让人敬佩而伟大的创新，因为它可以促进财富积累的再分配，做到让周期更短的钱从富人向穷人回流”。黄峥曾举过一个一群人组团向生产厂商表达购买意愿的例子，这群人可以通过这个方式议价，言外之意是，拼多多也可以依法炮制。他将拼团看作是人的逻辑，而非GMV增量的工具，因此拼多多的APP里几乎没有搜索，也不设购物车。它是中国进入移动互联网时代，第一家把信息量而非商品流，摆放在极其重要位置的企业。但黄峥也强调，在这种相对去中心化的生产流通的过程中，应避免欺诈，才能形成良币驱逐劣币的正循环。从商业和道德的权衡来看，全世界服务穷人的项目都不好做。”逐鹿网创始人阑夕发出感慨。尽管互联网的研发精神在于解决每一个生活中的问题，但互联网公司的研发团队就没有几个挣扎在贫困线上的成员。包括快手在内，所有依赖和触及底层人群的公司都会遭遇这样的质疑，这个国家经济发展的不均衡程度，到底是什么样子？或者换一个说法，这个时代的消费需求与供给状况，应该是拼多多上所呈现的这个样子吗？拼多多里的那些人，难道不应该被引领走向一种更有质量的生活吗？黄峥不会感到隐隐不安吗？如果供给侧的商品辜负了大家的美好意愿，该怎么办？创投界作者曾翔提出了疑问。“那些构想，看起来似乎可行，但实现起来是真的难。”曾翔推测,因为现实中的场景太多，情况太多，黄峥极有可能在推演拼多多模式的时候，已经预料到了问题，但他依然束手无策。自负先生7月30 日，“拼多多只是个孩子”成为网络上的一个梗。这缘于黄峥说过的一句话，“假货是社会问题，让3岁的拼多多承担是不公平的！”这句话，迅速激发起了公众对创富中积累原罪的愤怒。有网友谴责，“世上最怕的事，是你和他说法律，他和你说发展阶段。”在逻辑上，稍具一点情商的CEO会如此说话，颇为少见。黄峥是一个善于隔绝外部压力，回归本源的企业家。但在企业危机来袭时，不共情，不考虑大多数人的感受，显然是一种极为招黑的策略。这不禁让人怀疑，如此失败的公关，究竟是拼多多内部反复慎重讨论的结果，还是出自黄峥的个人意志？黄峥是拼多多的战略制定者。其好处是，拼多多成为了公司发展中战略意图最清晰的公司之一，坏处就是，其它人都成为很难发出自身声音的执行工具。黄峥曾经多次对内对外强调，拼多多的企业文化是本分。“什么是本分？其实就是听话。”一位拼多多前员工这样理解。在拼多多，听黄峥的话，被视为公司文化的信条之一。据内部人士透露，拼多多的另外一位高管联合创始人达达，最早是拼好货CEO，后被黄峥调入合并后的拼多多负责运营。在公司内部，职位几经变化。而达达仅有几次在公开场合的讲话，几乎都是在复制黄峥的思路与想法。这几年，黄峥对于拼多多的管理一直都是：基本不插手业务，也很少给员工开会。他负责给公司制定战略和输出价值观，并通过股票的高控制权，来保持控制力。2018年7月17日，拼多多的招股书显示，在稀释一轮之后，黄峥仍然占股46.8%，且拥有89.8%的投票权。在BAT等公司，各部门的力量势均力敌，可以彼此互相牵制，相互妥协。但在拼多多，几乎找不到明星员工，陆奇也只是一个虚衔，所有部门都是AB角的设定。“Colin是一个性格非常强势的人，董事会早就领教过他了。”一位与黄峥有过接触的投资人称，资方的意志对黄峥的影响其实不大，他的态度一直都是，要么听我的，要么别投我，投我是投资人的幸运。而这种独裁和自负同样体现在他与员工的相处，以及公司内部的管理文化与企业文化中。在一次媒体采访上，黄峥当面纠正了公司员工关于公司运营指标的错误说法。当该记者质疑，黄峥个人的构想与员工理解，是否存在长期脱节的时候。他回答，“很抱歉，到现在我和员工的统一思想还没有做好。”一位拼多多的员工称，在拼多多，只要黄峥不做决策，其它人也不会做决策。“无论你是BAT什么背景，到他手下就是普通员工的身份，他不需要你有太多的想法，需要的只是听话，如果你有太多想法那也可以，他会欢迎你离开”。一位接近黄峥的人士称。拼多多公关危机事件爆发的部分原因，正是缘于黄峥过多的相信个人决策导致。-----当企业的的决策高度集中在一个人身上，其风险在于，哪怕有一千次做对了，但只要有一次做错了，后果就会很严重。一位接近黄峥的好友称，“他的性格，在他在工作、生活、家人都是如此。他离婚的时候就没有协商的余地，需要做的就是让对方签字，所以我们周围的这些朋友们都在担心以他的性格，今后该怎么办？＂但他停顿了一下，“当然这个前提是，他拥有极好的战略格局观，有的人是野心配不上能力，有的人是有能力没有野心，他刚好都有。”不久前现任IDG董事总经理楼军曾经做个一个有趣的分享：CEO的孤独如同跟一桌人吃饭，但是谁也不愿意做那个点菜的人，因为又累又烦还要承担所有的风险，——显然拼多多这一桌子大餐上桌，只有黄峥才配做那个点菜的人。“从小到大我都是学校的第一名，目标导向太明确”这是黄峥对自己的描述。他并非传统意义上的中国企业家，更多喜欢独立决策，既不混圈子，也不想和其他人交流。“我相信他一直是孤独的。谷歌上市的期权套现而早早的财务自由，钱花都花不完，公司现在估值200亿美金即将上市，可是黄峥要这么些钱干什么呢？”黄峥的朋友说。在阿里，马云有30多个“阿里合伙人”；在腾讯，马化腾有刘炽平、张小龙这样为公司建言献策的左膀右臂，但是在现在的拼多多，只有一个黄峥和他散落在中国各个区域的2000名员工。一位拼多多的员工告诉记者，危机事件来袭时，很少看到黄峥在公众场合表达过低落。尽管独立决策的风险，未必胜过群体决策。但一但爆发，后果就会很严重。可黄峥的自负之处在于，他竟然可以在失误中快速纠错。“他的目标是不断提高胜率”。性格决定命运，但命运反过来又强化着性格。幸运的是，早在危机爆发之前，黄峥已经开始着手改变。挺住意味一切黄峥承认，拼多多现在对整个商品的管控、对服务的品质都很初级。“我们正在通过升级供应链来提高商品质量，用人工来选择和推荐商品来避免腐败。”“对这样一家公司，应该站在发展的立场审视它与它的粗糙跟不完美”夸克传媒创始人王如晨说，“危机对于任何大公司来说，都存在，应该给予它通过技术迭代更新、完善治理的时间与空间。”一位自媒体人告诉记者，今天大家都在笑拼多多，但他认为，所有的电商今天的优势也都不会永远是优势，一旦有穿透性的新技术出现，危机近在咫尺。“想要不争议很简单，做不起来就是了，把拼多多一棒子打死，有什么意义呢？”从许多方面来看，拼多多还处于构建自己的商业构想的初级阶段。尽管实现过程极其艰难，但它更大的意义在于，作为一家业务简单的年轻公司，拼多多的未来可能有更多的变化。在拼多多的招股书上着重贩售的未来是”Costco加Disney”和模拟社交传播路径最终改造供应链的分布式AI技术。”在黄峥的构想中，Costco想要做到的是，为不同人群提供不同的货架，甚至开放大数据给制造商，帮助其生产适合该人群特性专属的货，并在货找人的过程中融入娱乐性环节----即越来越多的用户，越来越多的货，算法越来越智能，进而能有更多实惠和乐趣。黄峥自己是技术出身。拼多多的技术甚至还高于一些巨头公司，目前，拼多多已经有一个研究算法的技术团队，拼多多IPO的40%的融资会用于技术研发。据报道，拼多多内部目前有个团队专门做与购物结合玩法的开发，目前已有数十种。目前，以“广告加佣金“收入为主的C2C电商平台，模式粗暴简单，又因为人为的因素，酿成了一场危机，拼多多一直要想在搜索之外创造出新的、规模化的收入来源。黄峥预测，用千人千面的数据荐货的业务，或许能够改善这个问题。尽管这些才刚刚进步。这是一条几乎所有人都认可的光明大道。黄峥承认，拼多多现阶段还在多实惠的阶段，商品丰富度还不够，算法也还在积累的早期。“我们不做流量逻辑，我们要做的事情是反向定制”黄峥称。“淘宝是流量逻辑，主体是搜索，所以需要海量SKU来满足长尾需求；拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，从而降低成本。这是沃尔玛和costco的差别”-----这让人想起来拼多多的年轻。越成功的公司，走向新时代，就越有包袱，淘宝无法做拼多多想做的事，就好比百度无法做今日头条的事情，它们都面临成功所带来的阻碍。“我们不向做第二个阿里，拼多多的存在本身就是一种模式，而我们正处在这种模式开创的早期。你可以说我low，说我初级，但你无法忽视我。”黄铮说。中国互联网三大巨头BAT都曾遭遇过不同程度、不同性质的危机——阿里巴巴2011年的支付宝事件，腾讯2010年所经历的“3Q大战”，以及百度的魏则西事件。但这些危机，都事后深刻改变了三家公司的命运。支付宝事件令阿里陷入低潮，但蚂蚁金服因此独立；腾讯在3Q大战之后大举开放旗帜，随后微信诞生。“只有在战略、产品、公司文化，价值观等一系列环节中出现了系统性风险时，这家公司才会在一次又一次的问题中被击垮。”一位腾讯集团的高管说。或许，拼多多的这次危机可以带给黄峥一次改变的契机。从今天到未来，他需要跨越的不仅是用户与利润，速度与底线之间的鸿沟，也是管理与文化、创始人与团队之间的平衡。这需要黄峥给出更令人信服的答案。
在黄峥的构想中，Costco想要做到的是，为不同人群提供不同的货架，甚至开放大数据给制造商，帮助其生产适合该人群特性专属的货，并在货找人的过程中融入娱乐性环节----即越来越多的用户，越来越多的货，算法越来越智能，进而能有更多实惠和乐趣。黄峥自己是技术出身。拼多多的技术甚至还高于一些巨头公司，目前，拼多多已经有一个研究算法的技术团队，拼多多IPO的40%的融资会用于技术研发。据报道，拼多多内部目前有个团队专门做与购物结合玩法的开发，目前已有数十种。目前，以“广告加佣金“收入为主的C2C电商平台，模式粗暴简单，又因为人为的因素，酿成了一场危机，拼多多一直要想在搜索之外创造出新的、规模化的收入来源。黄峥预测，用千人千面的数据荐货的业务，或许能够改善这个问题。尽管这些才刚刚进步。这是一条几乎所有人都认可的光明大道。黄峥承认，拼多多现阶段还在多实惠的阶段，商品丰富度还不够，算法也还在积累的早期。“我们不做流量逻辑，我们要做的事情是反向定制”黄峥称。“淘宝是流量逻辑，主体是搜索，所以需要海量SKU来满足长尾需求；拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，从而降低成本。这是沃尔玛和costco的差别”-----这让人想起来拼多多的年轻。越成功的公司，走向新时代，就越有包袱，淘宝无法做拼多多想做的事，就好比百度无法做今日头条的事情，它们都面临成功所带来的阻碍。“我们不向做第二个阿里，拼多多的存在本身就是一种模式，而我们正处在这种模式开创的早期。你可以说我low，说我初级，但你无法忽视我。”黄铮说。中国互联网三大巨头BAT都曾遭遇过不同程度、不同性质的危机——阿里巴巴2011年的支付宝事件，腾讯2010年所经历的“3Q大战”，以及百度的魏则西事件。但这些危机，都事后深刻改变了三家公司的命运。支付宝事件令阿里陷入低潮，但蚂蚁金服因此独立；腾讯在3Q大战之后大举开放旗帜，随后微信诞生。“只有在战略、产品、公司文化，价值观等一系列环节中出现了系统性风险时，这家公司才会在一次又一次的问题中被击垮。”一位腾讯集团的高管说。或许，拼多多的这次危机可以带给黄峥一次改变的契机。从今天到未来，他需要跨越的不仅是用户与利润，速度与底线之间的鸿沟，也是管理与文化、创始人与团队之间的平衡。这需要黄峥给出更令人信服的答案。
