业绩问题

这个基数，是我们很多问题的根本。这里面我们一直需要思考和评估几个问题：

1、社区超市销售没有边界？

生鲜传奇创始人王卫说，他们研究了社区超市的生活特征，发现社区事实上只有40%的人在家做饭，就是有边界的!从单点来看，客源有限、辐射有限、锁定有限、交互有限，但外流容易、替代容易、进入容易。

所以，由于你本身不具备独占性，因而也很难有绝对性和唯一性，业绩总量就是有边界的，我们在很多社区超市会发现这样的情况，无论刮风下雨还是平时周末，不管你经营水平几何，你的业绩总体上都是稳定的。

其次，面积和客单价就是有一定的关联的!我们今天仍然不知道客单价的边界怎么样，但运作下来，300㎡、600㎡、1000㎡不同的面积，客单价就是会呈现递增趋势，顾客的购物决策就是会受面积的影响。

第三，水果、休闲专业店、私人超市对消费就是有分流的。我们说的这个分流，主要是想讲，它会造成你整个门类经营的不经济。由于社区超市的每个类、每个单品都需要效率，残缺一个类，往往残缺的是一整户的家庭连带。

对上面这些事实，我们不能视而不见，社区商业各种沿街格子铺，始终是有一定生存空间。所以，社区超市始终是一种理性的、有边界的、竞争激烈的、靠精耕细作的，这么一个微利生意，胃口别期望太大。

2、我们销售到底还有多少空间？

我们还要问自己，在有边界的空间里，到底什么是合理的，维持这个合理水平我们需要投入的管理成本是什么程度的，我们曾经花了很大的精力，专人进行了很多特别的特价支持，但业务增量幅度不高。

所以，笔者认为，社区超市未来激增的空间有限，我们要把对销售的期望，转化为品牌和商品力精细研究上去，把行业美誉度做的更好，把消费口碑做好，然后依据市场容量，倒推综合成本。

3、我们如何获得自己的销售增长？

这要谈到价格问题。

过去我们一直认为，社区超市价格高一点没问题，顾客会为便利买单，今天看来纯粹是伪命题，没有人是不在乎价格的，如果这个东西是同质化的，社区中老年人有时间去比价，年轻人有更精明的方式知道价格，他们可能偶尔一次两次买了，但永远不要觉得他们傻，他们会有链接的方式反击，所以，在社区超市的经营中，低价或者不贵是基础，做到这一点，你才能锁定社区粘性。

所以我们总结，生鲜传奇们宣传好货不贵，事实上是最尊重现实的杀招，高价补差不管多少会真正去落实，但表明了一种态度，一种战略。

正是建立了这种低价信任，生鲜传奇才会附加越来越多的价值爆点，未来，我相信他一定会、而且可以做更多非价格的东西。

而对我们很多人来说，这会带来两个问题和一个挑战：

（1）毛利率怎么办？

现有的市场标价在那，永远有人拿一些商品进行价格促销，市场那么多的竞争对手，你要怎么维护自己的价格形象?

如果你在乎自己的声誉，你要在社区里不得罪一个顾客，那只能永远最低价;要不你经常性的主动降价，毛利率低的把自己逼死;要不你跟着对手降价，永远追逐吃力不讨好，毛利率同样低到无法忍受，并且很多商品会被你做死;你只要一抬价，可能顾客马上会骂人，凭什么同样的东西，昨天我买8块，今天就10块了，或说昨天我买10块，今天就8块了;所有人都觉得有损失，希望得到更多，横竖心里总是不爽!

有三条路：

价格就是高，那最后的结果是你口碑越来越差，顾客一旦有的选，立马逃走;

结构性定价，最后也一定有同样的结果，你越来越平庸;

打穿供应链，倒逼进价，以主动竞争为标，吸引消费者参与;

所以，我们分析，未来，同货不贵是走不下去的，那一定是异货不贵，异货连接信任=好货，商家一定要给自己一个理由，我这商品不一样，没有可比性。

所以，玩社区超市你一定要准备好，最后我一定玩商品给你看，一定要深入改造供应链，一定要附加无可挑剔的价值服务，否则，什么都是空的。

原点，又回到你能获得的价值空间—-供应链!

（2）供应链怎么解决？

我们知道许多公司是从大卖场转入社区超市战场的，原来的供应链、老的收费模式、老的利益纠葛，决定了许多超市不革自己的命，一定跳不出高价的牢笼。

在中国，大部分超市陷入股东/采购/营运/供应商四方利益纠葛的死结中，由于后台费用这一癌细胞的存在，由于过去的利润枷锁，所以很多商品必然高价，大卖场价格虚高，本质上是价值链路层级过多和协作低效的产物。

企业规模越来越大，管理人员越来越多，成本越来越高，所以对综合毛利要求越来越高，对业绩增长要求越来越高，你做特价供应商要支持，你业绩好了供应商也要支持，供应商就是待宰的羔羊，但这只羔羊，自己也不是傻子，所以，扩展到社区店，你根本没法玩：品项你要靠大店、营运支持你要靠大店、销售盘子你又很小，供应商凭什么支持你，人家傻吗?价格你还想更低，这不是搞笑吗?

所以，我们可以下一个结论，依靠老的供应链做社区超市，装修再好，营销吹的再花哨，最后也必死无疑!你解决不了效率和成本的问题。

怎么办?只有另外打造供应链!

这供应链，一定是异货为主的供应链，它的逻辑，取决于你一定要有现状几倍的理论毛利率空间，然后你在这个加价倍数中消化自己的营运和效率成本。只要你的企业是真心深入的，一定会有这样的空间。

（3）竞争和成本的双重挑战

说说容易，现实中你一定有数不清的竞争挑战。

靠什么找到差异化的卖点并防止竞争对手模仿，灵活，快，是你唯一的选择!今天玩社区超市的，千万别规模不大但效率病一大堆。

靠什么打击友商同货的低价冲击。对超市行业来说，品牌、包装、规格可能不一样，但功用是一样的，像酱油、水，你能说你的就比别人好十倍二十倍，没影的事!那靠什么立足，一定要有品牌的定位心智。

更残酷的是如何用综合应对专业店，在社区超市，像休闲食品、水果，现在的每一个品类都有可能被你边上的专业集合店干死。你必须有自己的拳头门类，去切中顾客的高频场景。

只是说说容易，差异化也要解决许多挑战。如果供应链是核心，那么另建供应链的采购就是核心中的主轴，但你这么点量，这么些业绩，靠什么让他有激情、有动力、有资本去建立差异化的强大势能;你的物流、你的数据化能力，靠什么让他工作的更加高效?而这些，都需要一体化的机制设计。

所以，我们应该突然能够明白，社区超市的经营未来，一开始需要很大的成本和“浪费”，前期必然是无规模经济、规模不经济再到规模经济的。

我们知道，要与日本的便利店品牌合作，在没有业务的时候，他也一定要你一大帮子人要到位，说明日本人把这件事看的很明白，事情，是人做出来的，然后再在上面进行效能和效益的叠加。

所以，如果你只是玩玩，你就这么做做；如果你想把社区超市当成一件伟大的事业或未来足以做大做强的支柱，可能一定要认识到，他必须像玩便利店一样先玩系统，再做营运。否则，你现在开的越多，亏的越大，线性叠加，没有未来。

4、我们的销售涨不上去，是不是经营团队无能？

许多公司玩社区超市，选择了一帮年轻的、愿意变革、富有激情的青年才俊，但做一阵子以后，你发现他们不过如此，系统、门店前端和业绩可能都不如人意，于是高层很容易带上有色眼睛，感觉这帮人不行，无能！

但这一定是人的问题吗？这，需要很多反思。

首先，我们是否真正认识到企业文化的作用力。零售过去强调服从、强调层级、严格管理、精益精明的文化，在一个需要开创的业态中是否有烙印?就像一个孩子，他有自己的成长节奏，我们是否用了很多大人的方式和思维进行了干预？

其次，我们是否意识到，社区超市不同阶段的价值是什么？从创业的角度，一个事业一定先是产品价值---能够为消费需求提供很好的解决方案，再有规模价值---有一定的网络效应，三有财务价值---能够为企业赚钱，我们是如何理解这件事情的？

其三，我们是否真正领悟了社区超市做好的逻辑？在没有足够沉淀的情况下，匆匆的下结论，终止了很多原本符合逻辑的方向？我们是否过于急迫的去调整，去做无谓的迭代？

第四，我们的团队是否真正的有创业精神？我们选人、用人是否真正的给了他们试错的预算和权利。

第五，我们是否忽视了投资的边界，投入成本过高，而把效益压力，过多的转移到营运业绩上？王卫说，综合成本更低也是商业模式，那么，我们是否该依照业绩预估，从而对自己的综合成本，有定量定额的考虑？

我们会有很明显的发现，社区超市经营不容易，成本会很高，门店前端很弱，需要的支持系统很多，于是，越是精明的公司，越容易采取“主动积极”的措施：

（1）成本太高，极致化控制成本

人事成本是大头，怎么办，减人，减人再减人，减到后来门店都找不到人服务了，何谈体验，何谈服务，何谈价值？

投资是大头，开始简化、简化、再简化;管理人员不设办公室，商业设备每一块都要省；

水电也要空，冬夏空调不要开，下午人少时灯关一半等等；

控管是要的，但一是要有度，二是关系顾客体验的要素请务必保障，三更为重要的，是建立系统化的支持逻辑，特别在人的问题上，人的多少，依赖于你是否能够有足够的管理向心力、工作的定量管理能力、强大的培训能力、强大的效率支持体系，否则，单纯减人，透支和耗损的是企业现场的表现和企业的品牌价值，折杀的是企业自己的未来。

（2）支持体系没有，大系统帮忙

企业不是有大店吗，缺货大店帮忙，退货大店帮忙，调拨大店帮忙……大店成了社区超市解决麻烦的依靠，但大店有大店的烦恼，到最后，事情还是人的协调，谁愿意去一直做雷锋，支持烂事不断的小弟呢？

最后，你必须去思考系统的解决方案，麻烦要解决，但一定是有逻辑的、尊重人性的、有效率的解决。

（3）门店现场很差，加强督导和检查；进行培训，末尾淘汰

你说不就屁点大的门店吗，为什么一直管不好？这么简单的事情，就不知道做做吗？你想骂人!但你再查的狠，门店就那些人，拿那么些工资，别人犯得着跟你拼命吗？你看员工懒洋洋的，你的文化、你的薪资、你的关爱，值得员工为你激动吗？批评、施压，可能只会换来员工更大的愤恨。

（4）业绩不行，沟通，出主意，做促销，赶紧调整

改进和调整可能没错，但拔苗助长式的改进和无战略逻辑的调整，可能使门店死的更快。

很多时候，我们不是要屈从于现实，而是一定要理解现实，我们需要微小的改进，但更需要从现实表现剖析背后的系统原因。

所以，社区超市在筹建运营的过程中，一定需要一个强大的产品经理，他应该懂得，社区超市的运作和大卖场不一样，可能更需要去贴靠便利店的运营逻辑。现实的困难，可能也不是你能顶着战略高度能够解决的，你去做做就能体会。

今天，生鲜传奇的成就令人羡慕，但我们更加需要探究其成功背后的逻辑系统，许多公司，只是像筛子一样去学习，而缺乏真正的领悟，我们应该自问三遍：做好的逻辑是什么?做好的逻辑是什么?做好的逻辑是什么?

成本控制问题

谈成本，我们先需要理解社区超市这门生意的生命周期逻辑，我认为他可以分为三个阶段：

系统阶段。商品系统，精简是一方面，精进是第二方面，精简，是我们的很多零售只是把过去的商品配置系统植入了社区超市，我们需要筛选，提升动销率，那么精进，指的是你要在这个商品系统，之外的开发，或者是差异化配置。检验的核心指标，是你的裸价毛利率，具有超越成本的空间。这阶段重点追求是先有，先顺。

效率阶段。有了系统后，在保障从后台到前端的一体化效率。当然，系统和效率两阶段可以并行，并不矛盾，但我们要理解这种以系统为主轴的逻辑。

协同效益阶段。支持规模性的开店扩张及品牌营运。

三个阶段时间长短我们不知道，但分清阶段，我们会更明白当下要做的事情，和未来要去的方向。

其次，对运作这个业态的人来说，总部人员和门店人员需要纳入整体的生产力管理系统进行考虑，许多公司还像评估大卖场一样考虑单店的评估，可能对解决问题没有本质的提升意义。

（1）对单店来说，要想控制成本，让他不发生的不发生就行了

很多公司就在这样解决问题，营销不要了、空调不要了、库房不要了、人事行政物管配置不要了，店里每班1-2个人，好像生意也没少多少!但这可以吗?如果你要继续开店，扩大规模，可能不完全行，哪天对手只要稍微比你好一点点，你的店可能就很被动。最重要的是我们有没想明白：我最强的点在哪？我要什么效率？我的成本投到哪？

我们这里还要探讨一个和私人店、国外店比较的问题，太多的企业管理者很容易这样训下属，你看人家的店，就夫妻俩，生意还能这么好，现场还能这么好，你们怎么不能这样呢？

当管理者有这样的心魔以后，也往往会形成扣成本执念，最后，也很容易走偏。

这里有生存度、意愿度、收益率和风险性的问题，可能私人自己的时间无所谓、他可以不用开税票、有时打一些政策的插边球、请人可以不给你交社保，他要靠这个养家糊口，可能这是他没法选择的选择，而员工不是，否则他自己去做老板了，你可以挤压劳动者的价值剩余，但永远别把期望立足于此，大户人家得有大户人家的活法，你要去建系统。

（2）总部最重要的去建立高效营运系统

生鲜传奇业务上讲五定(定位、定数、定品、定价、定架)，但对有些企业来说，你可能需要五标六专：标准化品项、标准化陈列、标准化配置、标准化操作、标准化协作;专业化物流、专业化加工、专业化拓展、专业化开店、专业化营运、专业化培训，这些，可能都是卡脖子的事情，你还需要建立独立的、专管的IT系统，还用大店的信息系统，可能你连简单的数据分析都搞不定。

有了这些，成本控制其实只是冰山一角的事情，再加上上面说的，依照业绩总量，倒推综合成本，这样的事业，才会有更多的保证。

效率问题

对社区超市来说，企业需要追求效率，但更加需要追求效率系统，这是两种不同的思维。比如你追求劳效，你可以减人或提升销售，而你要建立劳效系统，那要去建立省人的物流、流程、制度等工作支持系统，可以相对保障人效的长销机制。

具体来讲，社区超市还是劳效、坪效、费效等几个关键指标：建什么系统?怎么建?每个企业都有自己的实际情况及需求，没有标准答案，但我们需要权衡顾客认同、内部简化、流程高效和实际绩效，回答这么几个核心问题：

1、顾客需要的最好的东西我有没有？

没有，那需要什么支持系统，有质量怎么样，这是一切的源点。举个任何一个生鲜门类，蔬菜，顾客需要的蔬菜是最新鲜、品质最好的、全天候的，你供应的是不是这样的，要做到这样需要快速供应链、需要加工中心提供一定的初步清理、或需要一定数量的员工现场清理，否则，现场凭什么每班一个人？

这里还有个顾客接受度的问题，最明显的是生鲜包装化，在好多地方，顾客还是喜欢商品裸卖，她可以挑挑拣拣，这样的问题是损耗大，运维成本高，而一旦包起来，可能顾客不接收，顾客拆包、并包，员工翻包，销售会出现时段性萎缩。

这个问题的核心点还在于品质和价格，企业要去真正研究每个单品包装形式、包装商品的分级控制、顾客的需求单量、为了维护包装品质需要的冷链条件等，我们见过日本7&i集团为研究净菜花了三个月时间，我们很多公司去精品超市看两眼就学会了，怎么可能!其次是价格，包装后成本上升，顾客是不愿意为这个买单的，凭什么你包起来里面东西又好不到哪去还要更贵?所以，企业必须向顾客传达出东西替顾客精选过，很好，并且价格不高，企业初期必须投入时间进行市场教育。如果不愿意这样决策，那么企业可以去评估一下包装成本与人工成本投入之间的差异。

2、基于工作价值链分析，每个环节是否都是最经济，最简单的？

你的采购是不是最高效的，你的物流是不是最高效的，拆零支持体系是否最快速的，对门店的支持是否最全面的，门店工作是否最简单的？

有人说我还没这么多店呢，那里来的经济性呢，这个时候，一我们可以考虑过渡性方案;二我们需要用生命周期视角来省视，用成本投入养护系统，我们必须基于具有一百家店、几百家店的规模去思考现在，这样，你可以快速开店，并且保证店铺系统的质量。

3、基于适度超前战略规划实际投入，规模在扩大两倍三倍时需要什么？

社区超市的玩家，有资本支持的先求量再求质，而企业靠自己利润支持的则需要稳中求进，许多战略投入，需要至少要有三期思考，使用一期、储备一期、研究一期，特别是物流及人才方面。

4、对门店全要素支持质量如何？

商品配置、品项调整、价格支持、营销支持、季节性反应等等。

这里，我们插聊一下社区粉丝及社群管理的问题，对很多超市来说，私人可以用微信卖水果，因为场景是独立的;但很多社区超市却很难，不光品项，还有核心的生存欲的问题，作为社交媒体，管理者必须进行高频的互动，社群舆情需要及时回复，你的社区店员工会吗?店长会吗？临时做做可以，专做，有时很吃力。所以，还是需要系统体系，让门店只是一键转发，一键互动，除非你建立了很好的人工智能辅助支持系统。

我们始终应该考虑，对社区超市，前端成本控制的核心永远不在门店本身，而一定需要一体化的思考。

品牌运作问题

关于品牌这点，我不得不叹服生鲜传奇的强大。

我发现它的心智植入很强大，满处的绿色配合新鲜，“生鲜传奇”的字样到处入眼，瓢虫的标志到处分布，宣传的标语切配理念，广播的系统表达认知，灯光的系统衬托新鲜，不同于很多超市标语的自炫、干白和插科打诨，生鲜传奇的品牌打造很值得推荐。

而我们，让顾客对门店留下了什么印象？这些印象设计，有主轴，有系统，有逻辑吗？亦或者只是为做而做？

可能我说的是错的，但我们看了很多店，说白了，我们觉得做的不够。

尾言

通篇，我们没有谈什么新零售、新营销、大数据、社群、场景、IP化的问题，因为我们觉得对很多社区超市来说，这些都还太早，基础还没做好呢，顾客会信吗？

你商品还没好、现场还没好，设计一堆复杂的营销或技术话题，事实上可能本末倒置，当然未来也可能是水到渠成的技术问题，有人在做，你就做做，但别把这个当主菜，回归这个业态的系统本真、效率本真、逻辑本真，才是我们近阶段特别需要的。

以上的种种，多少有些随意，有些武断，这只是笔者在某些情况下不成熟的思考，对于尚未明了的社区超市事业，我们应该还会有更多的可能，更多的认知，值得我们共同探讨。