最好的方法—也是能够最大限度地传递认可、激发自豪感的方法—是让明星员工为其他同事当老师。传统上，企业领导者和组织都在思考，如何让员工更努力的工作？在“现代管理学之父”彼得·德鲁克看来，管理者更应该站在员工的立场，想一想：如何满足员工的需求，让大家在工作中释放最大的潜能，让员工由成本变成资本？在《卓有成效的领导者：德鲁克52周教练指南》中，德鲁克就“如何成长为一个卓越领导者”做了具体阐述，今天我们先从“如何应对明星员工”和“是否给失败员工二次机会”说起。以下内容节选自：《卓有成效的领导者：德鲁克52周教练指导》管理超级明星明星员工为管理者提供了独特的机遇与挑战。一方面，只有发挥人的长处才能取得绩效，而组织的目的就是使人富有生产力。因此明星员工增强了组织实现目标的能力，这种影响无疑深受欢迎。它帮助每个人聚焦于其长处，以求能够提升整个组织的绩效。另一方面，管理明星员工却极具挑战性。“有高峰必有深谷”，必须谨慎地管理明星员工，不让他们通过其行为和要求去破坏组织精神。然而，非常重要的是，即使管理者需要付出巨大的努力以尽量减少明星员工的负面影响，管理者也必须确保明星员工为组织做出贡献，并认可他们的贡献。这样做的目的，不仅可以促使明星员工达成自身的绩效目标，而且还可以通过他们的正面示范作用，提高其他人的绩效标准，帮助其他人成为明星员工。在知识工作领域，明星员工的贡献常常大于他们的直接上级。由于他们对直接成果、绩效、价值观以及人的发展所做出的贡献可能更大，因此，明星员工的薪水和奖金高于向其直接上级的情况也并不罕见。比如，在专业竞技体育领域，这几乎成了一种惯例，专业运动员的薪水要高于他们的管理人员。超级明星综合征请记住：明星是昂贵的。我经常不得不提醒他们的经理，《圣经》中说：“牛在场上踹谷的时候，不可笼住它的嘴（《申命记》25：4）。”让它踹谷（同时获得相应的报酬）！明星是片面的。当你打造明星的时候，你必须记住明星是片面的。要经常说服明星，因为每个明星都想做一些他并不擅长的事情。如果他们是明星，其领域往往非常窄，性格也有局限性。实际上，这是性格使然，而不是他们擅长的领域狭窄所造成的。明星几乎毫无例外都不是全面发展的。世界宣明会就不得不面临这一问题。又比如，圣巴巴拉有位推销证券股票的女士，她从未接触过女性顾客，也从未接触过退休的人，而实际上圣巴巴拉有非常多的退休人员。她所接触的仅限于一些小商人—拥有一两家店面的杂货店老板，食品店的店主，他们并非很富有，但每年有50 000美元可用于投资—她也只接触这些人。他们都买股票；他们本不该买股票的，却都在买。那是他们自己的钱，并且他们已经是成年人了。另外，宣明会在圣巴巴拉还有80%的市场没有占领。我曾花很多时间试图说服他们（她和她的分会）在圣巴巴拉增加两个人以扩展市场，但是说服她非常非常困难，因为她认为这是对她的威胁。世界宣明会有很多类似的问题。当你开始后，你每年接受的大学生会开发他们自己：开发他们所擅长的、热爱的，还有他们能够成功做到的。这不是需要总部来解决的，而是你要应对的问题。如何管理明星员工管理超级明星往往很烦人，然而超级明星对组织的贡献可能是巨大的。他们确实给管理者带来独特的问题，因此管理者需要学习如何管理超级明星以及善用他们的长处，同时又不破坏组织精神。这通常意味着不要总盯着他们难辞其咎的擦边球行为，或至少要尽力降低这些行为对组织中的其他人造成的间接伤害。用人是为了产生绩效有效的管理者知道他们用人是为了取得绩效，而不是取悦其主管。他们知道只要一位红得发紫的女明星能带来票房，她发发脾气又有什么关系呢？如果女明星需要发发脾气才能表现更出色，或许剧团经理之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。一流的教师或杰出的学者是否讨校长喜欢或在教务会议上态度是否友善，又有什么关系呢？校长之所以受聘，就是为了使一流的学者能够有效地工作，即使在行政事务管理方面有些不愉快，也是值得的。组织给予我们这样的机会，可以使人的长处富有生产力，而使其短处与工作无关。其中的奥秘就是利用某个人的长处，来弥补其他某个人的短处。管理者无法避免人们的短处，能力越强的人，其短处往往也越多。因此，正确的问题永远是：“这个人能做些什么？”与其长处相比，一定不要使他的短处凸显出来。集中精力将能力强的人发展成为明星员工人们不应该花精力去提升自己能力薄弱的领域，而应该将精力集中于你拥有较高能力和技能的领域。从没有能力提高到中等以下水平，要比从优秀到卓越需要付出更大的精力和努力。然而大多数人—包括大多数的老师和大部分组织—总是试图集中精力将没有能力的人提升到中等水平。其实，这些时间、精力和资源应该投向那些有能力的人，使他们成为明星员工。如果管理得当，超级明星能够帮助提升整个组织的绩效。这就需要强调他们树立的绩效典范，并且让需要他们帮助的同事能够找到他们。发挥明星员工的作用，提高组织取得绩效的能力绩效标准应该定得足够高，目标也要具有挑战性，但它们又必须是切实可行的，至少组织中的明星员工可以达到……但是管理者也需要利用明星员工来提升整个组织的视野、愿景、期望及取得绩效的能力。管理者应该发挥明星员工的作用。最好的方法—也是能够最大限度地传递认可、激发自豪感的方法—是让明星员工为其他同事当老师。最能影响销售团队的事情，莫过于让一个成功的销售人员站在他的伙伴面前告诉他们：“这就是我行之有效的方法。”这对明星员工的影响更大，没有什么比这种认可更让人愉悦的了……任何组织的职能都是要有效发挥人的长处以取得绩效，同时使人的短处不起作用。这是组织职能的最终检验标准。给失败者第二次机会人事决策—录用、晋升和解聘—是组织所做的最重要决策。坚持正确的程序有助于管理者做出人事安排的决策。正确的程序包括：（1）认真思考工作的任务。（2）同一职位面试多位候选人。（3）找出每位候选人曾经确实做得好的地方。（4）向曾经和候选人一起工作过的人了解他的绩效。（5）确保候选人非常清楚自己的具体工作任务，直至候选人能向其主管重复自己的任务。这些程序有助于减少人事安排的失误。然而，失误仍然在所难免。因此，无论对组织还是在新职位上失败的个人而言，做出晋升决定的管理者都有责任纠正错误。对于内部晋升，如果一开始就给予选定的候选人“可以回到他原先岗位”的权利，那么纠正错误就不会非常困难，但相关的负责人应该尽可能找出错误的原因。最常见的失误发生在把人员晋升到需要承担重大管理和决策责任岗位上的时候。优秀的员工可能非常擅长分析，能够为组织做出突出的贡献，但是他们可能是糟糕的管理者，因为他们的性格而无法做出艰难的决定。这样的人必须调离，因为性格是无法改变的。如何判断失败者会不会成为潜在的问题，尤其是把人员晋升到一线管理岗位的时候。在这种情况下，很重要的是要征求多方面的意见以消除可能存在的偏见。美国第34任总统德怀特D.艾森豪威尔将军的例子就能说明这一点。20世纪30年代，艾森豪威尔到菲律宾担任“军事顾问助理”，授受时任陆军参谋长的道格拉斯·麦克阿瑟将军的指挥。两人风格迥异，麦克阿瑟发表了很多贬低艾森豪威尔的言论。在第二次世界大战快结束的时候，麦克阿瑟对艾森豪威尔的实际潜能几乎都不认可，用他的话说：“艾森豪威尔是我见过的最好的公司职员。”53麦克阿瑟认为虽然艾森豪威尔被尊为军事战略家，却并不具备管理和指挥能力。在这件事上，麦克阿瑟大错特错，幸运的是他的上级推翻了他对艾森豪威尔的评价。这份来自上级的第二个意见，充分说明了完全依靠一个人的意见就判断某人是不是失败者是很危险的，也说明了给予第二次机会是很有必要的。艾森豪威尔显然不是失败者，但根据麦克阿瑟的观点他就是。后来艾森豪威尔成为第二次世界大战期间美军的五星上将。陆军参谋总长乔治·马歇尔将军，是军队中最能慧眼识珠的人物之一，他从“400位高级军官”54中，选拔任命艾森豪威尔为欧洲盟军的最高指挥官，领导诺曼底登陆。如果把一个人晋升到了一线管理岗位，但他并不胜任，应该在另外的职位上给他第二次机会，同时提供必需的培训帮助他获得成功。虽然没有确切的数据，但有很多成功故事支持采取这一行动。如果人们在第一个职位上表现不佳，他们能胜任第二个职位吗？我曾经学习过计算人们在第二个职位上的成功率（或者重新培训的失败率）。如果你的标准定得高，失败率肯定就会高。但如果标准不高，就会伤害你的组织。平庸的标准会破坏组织精神。经历第一次失败后，第二个职位的成功率是人员培训最好的检验指标。如果在第二次机会中有60%的成功率，说明你们对人才的培训和选拔都是非常不错的。因此，“第二次机会”的成功率是衡量组织培训体系是否健全的很好的指标。在重新培训时，还有第三个测量指标：你愿意让其中的多少人当老师去培训其他人？可以让这成为一种惯例：将经过重新培训并已经在（第二次机会）岗位上工作了三四年的人请回来，让他们去教其他人。
