我们分析一个公司的时候，必然的一个要求是要研究其管理层；股市的价值发现也有很大一部分是寻找优秀的公司，跟优秀的管理者一同成长。但是good management其实是一个非常宽泛的概念，激荡四十年来我国出过很多行业领军人物，有些著书立说，有些晚节不保，有些泪洒铁窗，有些远走他乡。丘吉尔说过一切治国之道都在历史之中，近一年我读了很多企业史、企业家传记和行业发展史，刚刚读完网上热炒的《我在碧桂园的1000天》，这本并非企业或人物传记，更像是吴建斌作为前CFO的一种客观的观察记录，值得玩味。于是我想把最近对好企业管理层研究的一些思考也都记录下来。
公司管理的两个维度首先我们把公司管理拆分成两大维度，一个是人，也就是企业家，是entrepreneurship，是队伍能力；一个是制度环境，是公司治理结构，是平台文化。因为人是非常复杂的，我们先来说后一维度。公司治理总体来说是指公司对内部和外部所有利益相关者之间的关系的设置，包括组织结构、股东-代理问题、激励机制等等。投资者对其中的门道早就耳熟能详，比如常见的管理层与股东是否利益诉求一致，战略理念和实施节奏是否相符，经营业务是否具有独立性以实现效率最优，等等。这些我们通过对人事背景的挖掘和访谈可以形成结论。还有一些制度，其设计是比表面看要更深刻的。比如对人员的激励，被激励的人是否与公司业绩直接相关、激励如何与所期望的贡献直接挂钩、被激励人和公司是否分别承担风险等等。投资者往往统一把激励看成利好，无非是把公司的信心代入自己的信心，以及“重赏之下，必有勇夫”的心理建设。但激励还得区分是否不足、是否过当、是否有效，以及目标、对象、方法等。激励的本质是利用人性的催化来实现目标。在吴建斌的书中，碧桂园的大大小小的激励多到新任财务总监要让秘书不间断地整理半个月还没整理清楚，对此他先是看不懂，继而是感慨，最终是佩服老板对人性的深刻掌控，从各种细节上去激发人性的欲望。反面的例子肯定也有，大家都是职场人，自己心里就会明白，对激励的认知一定是要结合业务经营特点而具体个案具体分析的。再来说管理层中的人的维度，千般定义可以用一个字来总括，就是“帅”。一个团队只应该有一个帅，桥水的帅就是达里奥，达里奥和丘吉尔一样重视历史的学习，但他的“创意择优”（meritocracy）理论实质上是弥补他个人缺陷（这个缺陷就是致命的自负）的一种功能性机制；碧桂园的帅就是杨国强，“三斌”只是他的装备；篮球场上骑士队的帅就是詹姆斯，任何核心后卫只能是他的副手。帅与将、士如何协调，形成体系或者让公司像机器一样运转，看帅的资源禀赋怎么发挥，看他是否共享某些，是否隐藏某些，是否带动公司作为一个种群的成长。好的统帅，古往今来人们总结有很多共同点，比如雄心壮志、格局、激情、坚毅（Grit=Passion + Perseverance）等。衡量人才有很多标准，包括其对专业的判断（智商）、对人事的判断（情商）、对工作的专注、对团队的凝聚等等。我认为，好的管理者一定是在两方面优秀，其一是本身的能力和经验，其二是公司视角中的个人的利益和愿景，也就是是否具备一个简历常用词叫self-motivated。努力（渴望，并付诸行动）在一个人的成就中所起的作用应当比天赋更高。当然，此处还省略了一条，即这个人没有其他不可言说的特别风险。我们有时候看到某个牛人降临某家公司履新会很兴奋，因为这个牛人过硬的履历、资深的经验，仿佛是未来业绩的保障；诚然这对公司来说无疑是积极变化，但这位牛人真实的内在驱动是如何，外人并不见得了解，要看是财富驱使还是情怀驱使还是使命驱使，未来是作事业选择还是养老选择还是忽悠变现，过往的经验是否匹配当下的行业变化和企业实际需求，执行力，等等。当企业家带动公司的生长，形成了清晰的管理风格，传达了明确的价值观，那么就可以说他形成了一种公司文化。一般来说大中型公司可能更强调公司文化，但并不是小公司就不要文化。前几天我在朋友圈看到一篇文章写得非常好，叫《企业文化是公司的全局变量》，不要小看这种务虚的东西，时间越长，工作得越久，我越感觉到一个稳定和适合的公司文化对所有人的影响和意义有多重要。这就把人和制度这两个维度统一了起来，我们可以称公司文化到达某个临界点以上的企业为一种平台，平台和人才是互相强化、互相成就的关系。好的公司治理结构一定是包含了对平台怎么吸引人才、平台怎么最大化人才的使用价值的充分考量。什么样的公司是“好”？我们说一个公司好，管理好，既可能是赞扬企业家的成功，也可能是欣赏公司整体的运转。现实的成功案例中，我们可以到观察不同的情形。其一，在企业家统帅和一层层人才的共同作用下，平台大到一定程度，成为一种自带光环并可以延续正反馈的自然系统。阿里、腾讯、平安莫不如此。“三马”是商业史诗级的帅，如今的PAT因为各种原因也已是金字招牌级的大平台。小米生态链可能离这个层级还差一点，但小米一直强调的企业势能等于性能除以效率，此处讲人的效率最大化也是一致的思路。其二，公司还不足以称为大平台，但统帅的个人魅力已经非常突出。典型的比如Elon Musk，此人传记《硅谷钢铁侠》我觉得很值得一读（推荐所有创业人士阅读，建议所有打工人士千万不要让你们的老板阅读哈哈）。国内的竞争性行业特别重视对企业家和职业经理人的跟踪研究，地产的杨国强、孙宏斌，汽车的李书福，建材的曹德旺，还有家电家居类的企业中的很多，帅是真的很帅，手下执行层才会能人辈出。那么在如今这个传统行业集中度提升的大势里，统帅领先的公司必然已经快人一步在抢份额。其三，公司先天是央企国企或者垄断行业，但职业经理人在被允许的范围内做到了最好甚至有锐意革新。比如中国建材的宋志平，比如A股最为自豪的一些消费品。其统帅可能不是一个人，而是几代人，培育和留下土壤，供后来者智慧结晶，并顺利实行战略的代际衔接。外人也许看不明白某些个人的得失，但至少可以判定他们治下所运转的机器是丝般顺滑，国家之幸。国企和民企，谁的管理机制一定更好，也并不是必然的。需要注意两点，一是不同行业对企业家素质的要求的侧重一定是不一样的，尤其这是个业态日益缤纷的时代；二是随着新经济的兴盛，某些公司可能先于企业家的出现而架设平台，常见于科技类公司，或者所谓开放性生态，甚至资产管理行业的许多公司也会是这样。我们需要观察这类平台的价值观最终是否成型，是否能让组织结构稳定下来并持续成长。并且，管理层的优秀和团队人才的优秀也是两个方面，有些团队可能具备行业竞争力，在风口来的时候，这些都是估值加分项，但领导的实力没有进一步验证的话，一旦风云波折，加分项就不可能是稳态。在上述的成功情形里，投资者会希望知道所投公司的扩张边界在哪里，如果这里不考虑宏观和赛道，那么管理者的能力边界在哪里，我们投资是跟他们一起成长，好的管理层不等于不会犯错的管理层，事实上也不存在不会犯错的人，而是他们会从错误中学习和调整应对。中国人的能力边界，某种意义上是可以超过制度边界的约束的，当然他也不一定愿意超过，又需要辩证看待。在美国的商学院里老师曾经让我们专门研究中国商业社会里的“关系”是什么东西，洋人不得甚解，但国人不可不视之为一项重要禀赋，挺有意思。另外人和人之间、人与环境之间还有气场相合与否的情况，杨国强和“双斌”分道扬镳，但我也可以同时看好杨国强把碧桂园做成更伟大的企业和“双斌”在新东家再度证明自己、鱼跃龙门。欧美人的差异在于有文化内核的原因，也有社会发展阶段的原因，精英企业家阶层在代际衰退，经理人的多元化（包括族裔）在维持活力，而资本的力量，例如3G Capital和伯克希尔的长期影响远远强于阶段性的明星职业经理人，国内的趋势也会是如此。因此有一个终极问题，究竟是钻石恒久远还是时势造英雄？任何事物的分析离不开时间维度，帅的生命周期多长也是，体育教练行业就有很多明显的例子。近日热门的小贾小晖小叶“江湖三少”，曾几何时不是弄潮儿，如果万一他们的边界超越被偶然肯定了，评价自然不同，这样的人物在我们的历史上绝非少见。王石是不是一个好的管理人？给定时间区间一定是的，奈何其超越常人的心智和体魄，现在也一定不是了。任志强是不是一个人才？绝对顶尖。但在能力可能更甚的情况下，他的边界连王石也没有超过，时也命也。在投资行业，如果区间拉到最长，真正的帅只有一个巴菲特；但这是一种均值回归，不妨碍各自辉煌。历史有偶然也有必然，马克思的唯物史观对杰出人物在历史发展中所起的作用的论述已经非常到位。我们做投资的，还是应该多研究公司治理层面的公告，分析平台的相关量化指标，看看KPI怎么设计拆分，读读“帅”的个人故事和案例，结合已有业绩和稳定性做验证。当然最好是找到一个好的赛道上的公司，有个可心的牛人，在赛道上踏踏实实耕耘收获。自己做事的道理也是这样。最后讲两个小故事。第一个是碧桂园书中写到的，作者15年请了新财富大拿H先生去给总裁洗脑，H先生大谈行业见顶，转型迫切，不然估值无从谈起。现在内房已经轰轰烈烈上了好几个台阶，H先生也完成了华丽的角色转换，天天为冲击向上梯队的优质房企摇旗呐喊，而市场对地产行业的主流预期依然是见顶。我想H先生的观点没有对错，但世事时势远比普通人所能想见的要吊诡，所以屁股决定脑袋是我们一种天然而生的保护机制。而获得阿尔法的管理人和投资人一定是能做到逆自己的天生属性而为。第二个是很多年前，我见过一位年轻创业者的分享，给我印象非常出色，我觉得他的本领和思维一定能让他所办的教育公司长大，即使这个公司不成，他做别的事情也一定是顶级人才，我如果是风投，一定投的就是这个人本尊。去年他的公司果然小火了一把，可惜是在某桩“关系式”丑闻中浮现的大名；那么我想善良不作恶，应该是管理层最基本的风控边界，基本到我前文都想不到要提，却又复杂到全世界几乎所有的企业，还在就这个善恶命题暗中纠缠。毕竟外部性，也是经济学的一大妙趣吧。
