我们听到过很多关于初创公司或团队中第一名员工的讨论。而Nikita Dyer Miller却一直是第四个产品经理故事背后的人。
这听起来可能并不迷人，但这是一个独特的挑战，也是具有影响力的。她发现对于一个产品团队来说，从几个产品经理到 10 个或更多的过程是一个决定成败的时刻。它标志着创企的变化：早期和增长阶段之间的门槛，老后卫和新后卫，原创和重组队伍。回想起来，这是一个公司演变中的微妙变化，可能会让人感到戏剧性。Miller在这一过渡时期度过了她的职业生涯，加入了三家成功的公司，成为他们的第四个产品经理。
在包括Knewton和Pixable在内的初创公司——现在是Trello的产品负责人——Miller在不到两年的时间里已经见证团队规模几乎增加了两倍。她知道怎样才能在变化和不确定的情况下驾驭这股浪潮并保持冷静。事实上，这是她所知道的一切。
在这次独家采访中，Miller分享了她对成功领导产品团队完成这一独特转变的深刻见解，无论是斗志旺盛的早期创企还是正在扩张的公司。她分享了产品领导者必须实施的三项战略，以成功弥合这一差距，实现繁荣。她为快速成熟的团队提供了基础和最大限度发挥的建议。
策略1：通过撰写产品备忘录来提炼产品原则在她职业生涯的早期，Miller采用了一种做法来启动每个新职位：她参加了一系列内部采访。她试图通过拼凑公司的历史来了解产品未来。除了创始人和首席执行官，她还有意采访了产品开发三位一体(工程、产品和设计)的成员，特别是产品、工程师、工程经理和设计师的负责人。
“在做了这些采访之后，我看了看我所有的笔记，试图找出产品决策的趋势，以及是否有一些原则可以从这些经历中提炼出来，”Miller说。“每个人似乎都同意什么事情?看起来不怎么样的东西是什么?我很快意识到，整个产品团队都会受益于这些发现。因此，我将这个过程正式化，以阐明和编纂我团队的价值观。”
“当我加入Trello的时候，很多决定都是基于一套从未真正记录在案的原则做出的。随着公司的发展，人们对这些原则没有共同的认识或理解。没有任何一个人可以引用真相的来源，”Miller说。“因此，作为一个产品团队，我们借此机会记录了我们认为产品开发的原则，以及是什么让它脱颖而出。很明显，这必须是一项跨部门的工作。”
新来的人有一个自然的机会来推动暂停并实施这种练习。“但是，当后退一步来阐明原则——让每个人都站在同一条战线上——时，还有其他的转折点特别有价值，”Miller说。“例如，添加一个主要的新产品系列，为一家以前关注消费者的公司提供的企业产品。或者试图显著增加你的用户群。”
团队成长时期也是评估你的原则的重要时刻。“假设你正处于 3 人到 10 人的阶段。现在，你的团队需要相互合作，并有可能在跨不同团队的职能上合作。那是什么样子?”例如，增长可能需要新的交付节奏。“我们需要开始使用新技术吗?” Miller说，“这不仅对我们的经营方式意味着什么，对我们的产品原则也意味着什么?”
如何记录产品原则?当你进行这个练习时——不管转折点是什么——过程是一样的：
挑选各层级的采访主题。要开始了解某个产品的故事，请与负责该产品的人交谈。Miller建议从 1 对 1 的采访开始，以获得人们诚实和公正的接受。与已经在公司工作了一段时间的人交谈，一定要包括最高级别的人，比如CEO，以及在实地实施项目的人。“我建议不仅要与设计、工程、产品的成员交流，还要与你的销售和支持团队成员交流。他们与你的客户有着独特的联系，以及了解他们如何看待和使用你的产品。”
在两周内进行采访。保持这个时间框架相当紧凑;重要的是要相对快速地展示这些努力的一些成果。Miller通常在两周内完成这个步骤，尽管记录产品原则的整个过程可能需要更长的时间。一边进行一边记笔记。“通过围绕几个关键问题展开对话，我获得了深刻的见解：产品中你最不喜欢的部分是什么——你认为我们为什么和如何到达那里?你最引以为豪的是产品的哪一部分?你认为客户最感兴趣的产品功能/方面是什么?你认为这是为什么?”她说。
寻找重复出现的主题。当你浏览所有这些笔记时，人们的评论中会开始出现共性。注意并记录模式——这些可能会为你最初的原则列表提供信息。
也要注意异常值。你还想向团队提出任何值得注意的异常值。没有科学的方法来区分即席评论和真正的思考粮食，所以运用你的最佳判断。如果有人热情地谈论一个话题，这可能值得向更广泛的团队提出——即使没有其他人提出。
学会打草稿。此时，列表可能比最终版本长得多。Miller建议瞄准10- 12 条建议原则，你可能会在与团队的谈话中减少这些原则。
与产品团队分享。向那些没有参加采访的人解释练习，然后分享你发现的主题。如果你需要更多的上下文来更好地定义列表中的任何条目，现在就去做。Miller喜欢在面对面会议之前分享草稿，让队友有时间仔细考虑。“人们可以在开会前添加评论、重新排列、编辑和添加主题，”她说。“团队负责人的作用是尽可能少的偏向来促进辩论。并留下足够的时间。这些经常充满激情的讨论需要两三个小时的时间。”
削减列表。把你的列表归纳为要点。列表草稿上的每一项可能都很有价值，但它是最有价值的吗?Miller说：“最后，这是一个权衡取舍的问题。”所以请团队列出他们的前五个排名。“根据我的经验，前五名通常相当一致。人们可能会给出不同的排名，但这没关系。在这一点上，列表中的每个项目都是必不可少的，所以不要担心项目的优先顺序。”
如果你在定义术语和作为一个群体进行权衡时遇到困难，试试Miller最喜欢的一个练习：“请每个人列出定义你的产品的 10 个属性。一起回顾它们，并根据相似性对属性进行分组。对于相似的，请一个人来定义它，”Miller说。“问问小组中的其他人是否同意、不同意、会修正以及为什么。这有助于对产品原则背后的概念产生微妙的理解。”
在这个过程结束时，你应该达成一个一致同意的顶级原则和明确定义的术语列表，你可以更广泛地分享这些原则和术语，并征求其他团队的反馈。的确，定义术语是这项工作的一大好处。“花点时间来正确定义，因为最终它们将成为衡量产品开发团队决策的标准，”Miller说。
这个过程的最后一步是在内部发布最终列表，特别是向整个三元组(产品、设计、工程)和领导团队发布，这是最直接受产品原则影响的部分。到那时，你应该有足够的来自整个公司的投入来获得每个人的认可。“我不认为简单地通过电子邮件发布产品原则。相反，在公司的全体员工面前，你可以提供背景信息，认可参与的个人和团队，让名单成为可能。这使它成为一种对话，并允许你提出问题，”她说。“你也可能会发现，一旦产品启动了这个过程，其他团队也会效仿，以最能体现他们自身纪律的方式完善术语。在Trello的案例中，当产品部门开始这个过程时，设计部门完成了它。最后，我们达成了一套能引起整个公司共鸣的原则。这种扩散导致采纳和订阅一个共同的真相来源。这是一个很好的迹象，表明你已经为接触产品的人找到了原则。”
最后，一旦你记录了你的原则清单，就使用它们吧!“如果你正在为某个功能做商业案例，设计用户体验，实现功能，或者测试该功能，产品原则会给你一个框架来评估你正在做什么，”Miller说。“要记得开发它们，不要忘记使用它们。每天都要参考一下。”
策略2：找到并雇佣“深海潜水员”换句话说：当你从一位数扩展到两位数的产品团队时，找到并雇佣能够深入他们专业领域的专家。 10 年多来在四家公司的工作经历，让Miller注意到一些产品团队正处于超越早期团队的边缘：他们通常由完成工作的通才组成，他们倾向于不订阅大量流程。
在一个快速发展的公司里，特定的专业知识变得至关重要——而且很快就需要了。说到流程，小型的早期团队不需要太多。“随着公司的发展，跨团队协作变得越来越困难，”Miller说。“没有清晰和一致的流程，团队不太可能找到最佳解决方案。”
随着你的产品团队从几个人发展到两位数，考虑以下三个因素来做出正确的招聘决定，并建立一支全面的团队：
1.技能“随着团队的成长和产品的发展，你通常需要能够在特定领域专长的人，”Miller说。例如，虽然所有产品经理都应该具备一定程度的分析技能，但许多团队发现他们已经达到了需要添加数据产品经理的程度。“这是一套非常具体的技能，不仅仅是精通或胜任分析。”
如果你的两人或三人团队正处于翻倍或翻三倍的边缘，首先评估一下你现有的产品经理展示了哪些技能和兴趣。“如果你必须从产品经理能力或兴趣的角度来定义他们的突进之处，那是哪里?” Miller说。“然后考虑你的中短期目标，以及你即将进行的项目。你需要确定你有哪些技能?”
“例如，如果你现在关注的是产品的收入，一个在货币化和业务分析方面有丰富经验的产品经理是至关重要的，”她说。“在许多情况下，在用户研究或用户同理心方面有一个产品经理非常重要，这个人在理解最终用户需求和围绕这一点的实验方面确实很突出。”
招聘不同技能组合不仅增强了团队的战术能力，还增强了你培养和指导每个产品经理的能力。“雇用能够胜任所有产品技能但在特定领域出类拔萃的个人是提升整个团队的一种方式。最终，产品经理将在各自的专业领域相互教育，”Miller说。
2.方法除了技能，你还需要考虑每个产品经理的方法，不管是潜在候选人还是已经雇佣的。也就是说，找出每个人落在一个特别重要的轴上的位置：远见vs战术。每种方法都很有价值，但是你需要确保达到平衡。
这两者有什么不同?“假设你的初创公司专注于改造产品的移动体验。一个更有远见的产品经理会说，‘好吧，这是我在未来两三年看到移动产品走向的地方，这些都是我们需要考虑的趋势，’”Miller说。“而更专注于执行的人会说，‘好吧，如果这是你想去的地方，这里有九个里程碑，我认为我们需要实现这些目标。’”
在这个特殊的增长阶段——公司的产品团队规模从 2 增长到10——评估你的产品团队的能力和领导团队的实力。“如果领导团队有很强的远见卓识者——而小型初创企业往往有这种远见卓识者——那么重要的是要通过倾向于产品战略和执行的产品经理来增强他们的远见，”Miller说。“如果创始人已经继续前进，并且没有积极领导产品，那么这个愿景将必须在你的产品团队中产生。”
了解团队中每一位产品经理在远见-战术轴心上的位置也将有助于你最有效地管理他们。有时，这意味着促进简单的对等协作。“我试图在我们的产品会议上做到这一点，当时我认为某个人在某个领域表现出色，”Miller说。“所以，如果我和一个有远见的产品经理谈话，我会说，‘这太棒了，听起来很有趣。我认为你和某人交流会很棒，’这个人在执行时可能会更强健。”
但是一个伟大的产品领导者也需要花费大量的时间在训练上。锻炼一个有远见的产品经理去有策略地思考，反之亦然，这是训练的一个共同主题。“伟大的产品经理能够在远见和策略两者之间切换。还有一些方法可以鼓励人们去思考那些不太自然的方式。例如，季度规划可能是让有远见的人更有策略地思考的好方法。如果你负责三个月的里程碑路线图，你必须开始以更面向执行的方式思考，”Miller说。“我曾经在一款桌面产品上与一个产品经理合作过。作为一个有远见的人，他很难回答这样一个问题：‘在接下来的几个月里，我们可以做些什么来取得最大的进步?’”最终，我们做了一系列相当小的练习，涉及审核现有桌面客户端，使用客户反馈来识别低悬成果，并根据对我们关键成果的潜在影响来确定较大项目的优先级。这些确定的项目使他的视野更接近现在。”
3.排行一个不断壮大的团队将不可避免地会包括高级和初级成员。当然，最明显的区别是经验，以及人们是否曾经管理过产品或者熟悉各种环境。
但是Miller发现了两者之间更微妙的区别，特别是在创企领域，那就是产品经理驾驭变化的能力。“不会被公司内部的巨大变化所麻痹的人是很好的资源。他们知道如何在那种环境中表现。我们最近雇佣了一些更有经验的人。这不是他们的第一次，”她说。“很多事情都变了，他们不会失去冷静。这对一个成长中的团队有很大影响。”
策略3：引进并提升执行摘要随着公司及其产品团队从早期到增长阶段的成熟，他们新规模的现实在信息共享方面表现得尤为明显。“我发现在早期的产品团队或早期的公司中，每个人都倾向于一直消费所有的信息，”Miller说。“然而，随着团队的成长，每个人都必须更加专业化，专注于他们的特殊职责。捕捉人们的注意力——区分基本信息和噪音——变得更加困难。”
Miller的解决方案是为重要的交流起草执行摘要——即基本事实和数据的简短摘要，旨在快速传达高层的要点(同时避免读者大量的研究)。拿产品功能简介来说，这是她的团队在开始设计新功能之前起草的一张清单。“有人看着这个功能简介会说，‘好吧，我理解这个愿景。我知道了初步的商业案例。我知道什么是核心要求。我知道我们将如何衡量它，’”她说。
保持事物简洁是必不可少的;尽量只要一张纸。“糟糕的执行摘要试图‘展示你所有的工作。’目标是向领导传达你推荐的决定，以及导致你得出这个结论的关键事实。你不想留下任何误解或略读的余地，”Miller说。“优秀的执行总结可以说，‘这是我们团队正在经历的一种情况。这是一个复杂的问题——或者是一个权衡问题——这是我们提议的答案。”
Miller最近特别清楚地看到了这种直截了当的交流的好处，当时她的团队不得不打一个艰难的电话：及时推出一款有已知缺陷的新产品，或者大幅推迟发货日期以修复它，从而有可能损失短期收入。产品团队求助于执行摘要来帮助清楚地传达权衡。
“摘要总结了形势、障碍、推进这个项目的时间框架以及潜在的成本，”Miller说。“问题是，‘鉴于上述情况，我们该怎么办?’我们建议的答案是，‘我们应该放弃早期的收入，以避免可能的流失，避免花更多的时间和推迟发布。我们给出了这个答案，然后清楚地列出了支持这个解决方案的证据和理由。”
有多达 10 人参与打这个电话，Miller需要一种方法让每个人都尽快跟上，而不会陷入每一个细节。她与负责这个产品的产品经理合作，起草了文档，然后分发给所有相关人员：首席执行官、办公室主任、整个产品团队等等。
最终，这份摘要的影响比Miller预想的还要大。“我们的CEO实际上有一个不同的答案，但是读完之后，他回复说，‘好吧，我不是这样想的。’他同意产品经理的建议，推迟了发布，”Miller说。“我后来和他谈过这件事，他说，‘这是我第一次真正看到所有这些输入得到整合。”
金字塔原则虽然Miller已经写了几年这种类型的摘要，但她最近了解到一种框架，这种框架只会让它们更加有效。“Michael Dearing今年早些时候向我介绍了金字塔原理，”她说。“这对于我来说是一个有用的框架，既可以与领导一起使用，也可以与我们的团队一起使用。”
该金字塔由前顾问Barbara Minto所开发，为任何旨在表达个人或团队对关键问题想法的商业交流提供了模板。其核心是，任何有说服力的论点都应该从一个明确的结论——金字塔顶端——出发，并得到逻辑有序的想法和论点的支持。为了以这种方式塑造你的思维，Minto建议集中关注四个关键要素：情况、复杂情况、需要解决的问题以及你的答案。
“它已经被用于咨询很多年了，”Miller说。“这是众所周知的，但它也有一种非常企业化、商学院化的基调。在初创企业中，这可能是一种负担。”
因此，尽管她建议领导者接受金字塔原则的精髓，Miller也鼓励他们使用最适合自己文化的语言和风格。“即使更改标题也会产生很大影响。所以，可以使用‘这是现在发生的事情’来取代‘情况’。与其说复杂，倒不如说‘这就是为什么这是一个问题。’然后是‘这是我们需要解决的问题’和‘这是我的建议，’”她说。“在一些公司，这大有作为。它淡化了本来可能显得过于正式的东西，但却让你走到了同一个地方。”
根据Miller的经验，成功运用这个工具，也可以归结为了解你的团队以及什么对他们最有效。举例来说，她发现一些团队想要和你一样多的信息——并且可能对仅仅看到一张备忘单感到不安。
“这是我唯一一次看到失败是因为产品经理低估了团队想要了解的信息，”Miller说。“不过，这并不意味着放弃执行摘要。该工具对于达成共识和协调组织的不同部分至关重要。相反，你可能需要用某种附录来补充摘要。创建一页摘要，然后加一个‘如果你需要的话，这里还有其他’的部分。”
成为团队需要的领导者总结一下Miller所看到的对快速成熟的产品团队影响最大的三种策略：1)采访并记录产品原则，2)雇佣你的第一批专家来补充产品经理通才，3)引进并提升执行摘要。
但是还有一个不能夸大的因素：随着团队从 2 人增长到 10 人，他们也需要某种类型的领导者。如果产品领导者处于一个刚起步的初创公司，团队的发展也需要个人成长。“随着产品团队的成长，最困难的事情之一是，你不能像产品本身一样接近产品本身。弄清楚如何导航实际上很棘手，”Miller说。“对于一个中型产品团队的领导者来说，挑战是加倍棘手的——他们不再是两三个人组成的斗志昂扬的团队，但还不是一家老牌公司运转良好的机器。”
他们需要双方都参与进来，充分了解产品的情况，同时给产品经理空间来管理他们的大局。“以我们推迟企业产品发布的决定为例。我负责的产品经理是写这份摘要的最佳人选，因为她最接近问题和解决方案。我不得不退后一点。我需要说，‘这是框架。我可以帮你度过难关。’但是这份摘要的细节和实施都是她的，”Miller说。“对我来说，能够放下这一切是一项挑战。”
在这个阶段，一个成功的产品领导者需要在细节和高层计划之间，在执行任务和委派之间轻松地移动。这只是灵活性至关重要的一个例子。因为在这种规模的初创企业中，变革是常态，领导者需要准备好并愿意在这种不确定性中提供稳定。“初创企业增长的这个阶段经常充满不确定性;事情在发展，新的方向并不总是清晰的。因此，领导者需要在职能职责之外担任一个特别有价值的角色：当他们周围的一切似乎都在变化时，他们需要给团队提供稳定性，”Miller说。“原则、关键员工和执行摘要是其中的重点。因为事情不可避免地会漂移、转移和解体。回避是徒劳的。用你的精力去束缚在你可以使用的框架上，直到你弄清楚为止。”
