不要以为这篇百科全书式的文章会教你如何应对哭泣的员工。Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。 木心认为一个艺术家需要有头脑、心肠、才能三种品质。从这个高度来看，这篇文章做到了这一点。峰瑞资本的译者小组翻译了这篇文章，希望在这个冬天，对你能有帮助。 并不仅仅只有 U2、感恩至死乐队和 Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满，如果让 Beth Steinberg 招聘过的每个人都进入剧场，那么大概有 500 多人会没有座位。她为各种类型的企业招聘过员工，从时尚零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts，再到太阳能提供商 Sunrun、社交网络 Facebook。 如果你觉得在职业生涯中招聘一万名听起来很惊人，那你应该试试裁掉其中的 2000 人。领导们都知道招人有多难，但当他们开始裁员时，才发现招聘根本不算什么。对于 Steinberg，裁员几乎是家常便饭——在她所工作过的公司中，都至少进行过一次裁员。 Steinberg 最早在零售业工作了十年。由于各个部门都会受到季节性影响，裁员对零售业来说非常常见。而当她开始与越来越多科技公司接触后，她开始管理另一种企业扩张和收缩的周期——与零售行业的季节性因素不同，科技公司的周期是由资金和人才的起落决定的。 永久性裁员——或者更为准确的成为 “缩编 （Reduction in Force）”——是由结构性或市场变化导致的雇佣终止，与因个人表现而导致的解雇相区分。在这篇文章中，Steinberg 讲解了永久性裁员的四个阶段，并且列出了每个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。通过从她自己的职业生涯中摘取匿名的案例，她为裁员这个公司最困难的时期之一提供策略，并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做。 一、裁员是 “人事”，结果取决于过程 ▲ 裁员需要提前规划路径，避免其对团队产生负面影响。 在裁员问题上，企业管理层非常容易陷入两种极端：要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上，要么在裁员方法上无可指摘、却没有意识到裁员对团队的影响。正确的做法是取以上两者的平衡值。 “裁员首要的涉及对象是你的员工们：被要求离开的人、留下来的人、和那些将引导公司完成这个过程的领导者。它不仅是做个决定那么简单，因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人”，Steinberg 说。每个公司都认为领导能够理解这条原则并以此引导公司，但即使是最有能力的领导者，都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常。这就是为什么你需要规划裁员路径，来引导领导者和管理层渡过难关。 二、在你知道它要来临之前 Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历，并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队，也是我第一次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式，因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。” 她说。“最终我们发现商业模型无法承载当时的团队，因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的，人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想，这种策略几乎在各个层面上都是错的。” 最糟糕的是领导层的表现。“我们的 CEO 几乎不承担任何责任，甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历，因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想，在当时我还有什么是可以弥补的。” ▲ 成功裁员的第一步，是在招聘时就反复确认 “我们真的需要这些人吗？” 如今，当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时，她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴，只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事，所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。 领导层必须明白：招人和裁员就像一枚硬币的两面，息息相关。因此，虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员，但我更希望自己在招人时就有勇气询问：我们真的需要这些人吗？” 现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究，尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近： 1、罗列出所需的能力，而不是职员数 “当经理们扩张团队时，我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监，他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里，而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做，那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态，基本上已经 3-6 个月过去了。” 另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从 ‘人’ 身上抽离出来时，忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工，或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工，让他也能掌握这项新职责，同时也省下来重新熟悉公司的过程。” “从管理层的角度出发，这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时，帮助员工职业发展，不仅能给现有劳动力更多潜力，也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比，这更是在培养人才。” ▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能，并不只有招人一个办法。 Steinberg不仅与最高领导层分享培养人才的计划，也会帮助整个管理团队。“所有的团队负责人都应该提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力，但做好这项工作后会使未来省事很多——那些 12-18 个月后需要的技能，其实现在就可以开始留心栽培。” 对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，Steinberg 列出了五个关键问题，来描述一个核心岗位： 这个需要的职位是什么？ 这个位置关键的技能和竞争力是什么？ 这些技能什么时候需要？ 这些技能为什么需要？ 谁是这个职位的内部或外部候选人？ 这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念，公司在未来一段时间内需要怎样的技能。“从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事，以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。” 2、预算不仅仅是一个数字，更是一个信号 快速扩张的公司会面临一个重要挑战：什么样的信息适合共享给整个公司，又应该采取什么方式？ “从哪儿开始是最难的，所以我推荐所有的领导层，从高管到基层负责人都有权查看年度预算。这样的公开让企业创始人们紧张或者害怕，但我也看见过他们的员工在获得更多信息后，更为主动地承担工作责任，这使领导者更加放松。” Steinberg 说。“公司的财务健康状况对基层员工来说不再是一个抽象的概念。他们从白纸黑字上看到公司最大的开支是设备和工资，并且看到这些固定成本是怎样使公司的资金消耗率加速上升。这是让经理们学习和成长的唯一途径。” 如果这种信息在裁员前已经公开很长一段时间，它就成为一种代表信任的举动，并且使各个阶层的管理者都被赋权。当它只是发生在裁员之前或者之后时，则更多是一种解释说明，而不是教育。这种情况下，企业中会出现一个权力真空，当基层经理在裁员时才了解到财务信息，会让他们觉得自己是被高层告知——而不是与高层同一阵线。 “生成一个只读的共享文件，列出预算和每个团队预计的职工数。我鼓励公司将整个预算的文件进行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排财务主管、咨询师，向非金融领域的员工解释预算和制定预算的过程。这听起来很基础，但这个过程跟预算一样，对公司未来有着至关重要的作用。在此之后，每季度定一个时间来解答其中的变动。这样一来，当公司需要讨论盈利目标、融资等问题时，你会发现员工因为得到足够的信息，会自然而然地支持这些新目标。” 否则，当裁员来临时，领导需要和员工解释很多背景。“当没有预算公开做铺垫时，人数的突然冻结和突如其来的裁员会使其他员工措不及防。对于那些由于是否应该公开财务信息并且担心自己的决策会被人评判的领导者，我提醒他们：人们一般可以接受真相但无法接受自己被蒙蔽了的情绪。这种情绪会渗入公司文化并且影响人们以最好地状态工作。” 三、裁员要来了，怎么办？ 无论对领导层还是员工来说，裁员都不应该是个意外。这不是一件突然降临到公司头上的事，而是当管理层没有其他选项可选时，被迫做的选择。换句话说，当裁员是你下一步的举措，你应该明确地告知员工：你已经考虑过了所有其他办法。 以下是你应该已经考虑过的其他路径： 延迟招聘。“公司将一个季度的资源推迟到之后的季度的做法并不少见。领导者应该询问经理的业务目标和现有职员数，然后看看有什么可以解决的方法。如果是为了节约开支延迟招聘，大多数基层经理并不会不乐意。” 削减工资。“我曾见过一个公司，每一位高管都放弃奖励——约占公司所付薪水的 33%”——从而避免任何裁员。对于其中很多人，工资削减的力度很大。并不是每个高管都愿意这么做，但最高层承担责任的作用极其重要，并且能够阻止裁员。” 调整高级员工与初级员工的比例。“如果一次裁员是为了使公司的财务状况恢复健康，那么高级职员不应该被排除在外，因为他们占据了很大部分的公司开销。具体情况根据每个公司而定，但较好的情况是一个公司的高级职员不应该多于 5% 的员工总数。我曾见过这一比例为 20% 的公司。而初级员工和高级员工之间补贴的差距相当大，这并不公平。 减少福利和费用报销。“这并不是减少支出的首要措施，但对于小公司来说，它可能会是一项非常重要的预算内容。最夸张的是有个公司向员工供应 15 种薯片。这些使员工保持愉悦并且留住他们的工具，从长远来看有可能使公司步入险境。” 与董事会协商。“对于很多公司来说，市场力量转变的第一个信号是消费者行为的转变。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是拥有行业经验的领导者将会给你更多洞见。他们不仅仅善于察觉潜在的业绩衰退或资金枯竭，同时也知道什么样的措施可以应对这些改变。你应该和他们经常保持联系。” ▲ 裁员意味着拿走一个人的饭碗，一定要细致、谨慎。 当讨论上述方案时，公司需要组织一个核心团队来评估各项事务。“在一个创业公司中，这个团队可能包括创始人和董事会。在更大的公司中，可能还有 CEO 的执行团队。对于两种情况，都应该有内部的或外部的法律团队保证程序正当合法。” “每个主管在评估裁员的备选方案中，都要领取自己负责的任务——比如统计数据或者准备法律文件。整个过程需要很多精细认真的总结归纳。不要想抄近路。你需要始终记住：你正在拿走一个人的饭碗，一定要保持细致、谨慎。” 召集核心团队的方式也很重要。“我建议这一核心团队的会面尽量不会引人注意，比如在一天之中较早或较晚的时候。这并不是为了过于保密，而是避免不必要的焦虑情绪弥漫开来。如果人们看见不常碰头的领导者们被锁在一间会议室里，他们会认为一些坏的事情将要发生。揣测不仅仅滋生谣言，而且还会阻碍生产力。除非已经确定裁员是唯一可行的方案，不然没有必要让员工感到焦虑。” 1、告知并赋权你的高层领导 ▲ 裁员的第一步是管理内部传播。 让许多领导者纠结的是在最高决策权之外，如何、何时以及和谁分享裁员的消息。消息传播迅速，所以裁员的第一步是做好准备，管理内部传播。以下是 Steinberg 关于如何向公司公开裁员消息的建议： 证明信息保密的必要性。“在评估裁员备选方案的核心团队之外，下一个应该被告知裁员信息的群体应该是各个团队的负责人。如果他们也参与了核心团队，那下一个应该告知的是人事经理。如果可能，你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈，分享你所遇到的问题，解释你所评估过的其他备选方案，并让他们提问。只有精心的准备工作，保持开放式的对话，才能获取他们同情和信心。” 请经理帮忙。“高管和经理之间的联系至关重要。如前文所述，经理对预算和招聘计划较为熟悉，但他们仍然需要消化并且询问问题。一旦他们了解情况，你需要让他们公布裁员信息。我曾经碰到过一种情况：经理和他手下的员工同时被告知辞退。这对经理来说是有损职权的。大规模发布裁员消息的确是个挑战，但你需要信任经理们会谨慎地对待信息，而不应该让他们觉得自己的权威被削弱了。” 统一对裁员的定义。“当消息公布后，会有很多种情绪。这时候使用正确的字眼就很关键，尤其是对你的经理们，因为他们将要应对信息发布之后职员们的提问。一个人力主管或者教练应该培训他们，练习这些对话。他们必须十分明确地说明：裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的。这并不是因为员工做错了什么。许多人将两者混为一谈，但裁员指的是某种工作或者岗位的终止，并不针对特定的人。” 2、当裁员发生时 Steinberg 有很多可行的裁员方案（部分列举在下文中），但她认为最重要的是裁员必须越快越好。“从公布到完成一对一面谈，通过既有渠道让信息流通整个公司，一个小的创业公司应该只花费几个小时，对于大的公司也应只花几天时间。” Steinberg 说。如果整个过程持续了若干天或若干周，所有人都会感到焦虑：经理，他们的上司和领导层。这对员工是种折磨，而且会影响生产力。 这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要，也能帮助信息的迅速传播。“当经理们有权限了解公司预算和总员工数规划时，裁员就不会是毫无预兆。这种信息的公开，使得对领导层的信任度增加。当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时，他们也将获得更高的公信度。只有当这些前期工作到位之后，领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。否则，消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息，这对于信息的扩散是很不理想的。 3、两种内部信息公布的途径 当一次裁员要向整个公司公布时，Steinberg 经历过两种方式： 公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。 直接业务经理向团队宣布信息，公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。 “使用哪种方式宣布裁员信息取决于公司文化。我始终呼吁领导们思考哪种方式更适合他们的员工，即使做这个决定并不轻松。总的来说，公司文化越透明，越倾向于一开始就召集全员大会。如果一个公司不经常开全员大会或者不经常与 CEO 互动，第二个方法更有效。 不管用哪种方法，员工们都应该集合并听 CEO 公布消息，同时有机会在小团队里提问题。不管两者的先后顺序，它们都应该迅速衔接，保证在每个人都跟直接业务经理谈话之前，信息被尽可能地控制。” ▲ 应根据公司文化决定公司裁员的方式。 当 CEO 公布信息时，他需要提到一下几点，不论顺序：“首先，CEO 应该承担责任。他的职责就是调用市场上和公司内外的智力资源来尽量使用这最后一项措施。如果假装这是其他人的过错只会产生更大的损害。CEO 和领导团队要为公司的健康负责。CEO 应该承认什么决策出了错、会如何解决，说明你的计划并重申你会为此负责。” 在谈到下一步的计划时，CEO 需要提高音量，增强信心：“CEO 应该对接下来的工作计划有坚定的信心，这不仅是为了证明裁员是必要的，也是让那些为公司艰苦奋斗过的忠实追随者安心。这并不容易，但一个领导者应该尽量将其视作一个结构性调整，让大多数的员工能够坚守岗位并向目标前进。” 最后，CEO 应该保证近期之内不会再有类似的裁员。“你不想让你的职工始终惶恐还会有更多的人被解聘。我曾经工作过的公司连续四个月每周解聘 5-6 人，因此领导层认为这样可以走一步看一步。但最后这变成了一个病态的笑话，所有人都在猜测这一周会轮到谁。你应该能猜到，职员对公司失去了信心，生产力和士气都骤降。” 4、什么时候对外发布裁员信息 如果裁员的消息泄露，的确是给领导层意外一击。“减少裁员泄露可能性的方法有很多，但当除 CEO 以外的人得知裁员工作的那一刻起，泄露就可能发生。一次裁员是公司发展的一座里程碑，更是公司文化的试金石。作为 CEO，你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。而经过裁员后你就会知道，是否应该信任身边的人——这比信息泄露更有价值。” 话说回来，有很多措施可以用来控制信息的传播。“显然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的评论出现在 Glassdoor（招聘网站）。我见过一些成功的案例：市场或者公关负责人写好新闻稿邮件正文，并且在 CEO 对全体员工宣布裁员信息的那一刻点击发送给媒体。这些技巧都在传递一个信号：公司并没有想向媒体隐藏什么，并且希望用自己的话语来解释所发生的事情。” 5、关心被解聘员工 ▲ 用心对待被解雇员工，减少裁员对公司元气的损伤。 为了使裁员更加便捷，应该由直接业务经理通知每一名被解聘员工。业务经理除了参与人力资源负责的培训，也可以向公司顾问咨询什么事绝对不应该说的。 以下是她的建议： 离职补偿金。“不同公司差异很大。我见过有公司解聘了 8 年的老员工，而只给他们两周的补偿金。另一家公司过度招聘，因此为了承担过失，给了所有解聘者 2 个月的补偿金。这都取决于如何能使公司回复财务健康。多数人根据资历和职位确定补偿金金额。也许上市公司情况不同，但我不太认同一开始就公布补偿金细则，因为每个人的情况不同因此需要协调。” 离开公司。“裁员的生效一般从立即生效到两周后不等。不管如何都应该提前购买好纸盒以备有人在得知信息后马上想搬出办公桌。我建议直接业务经理给被解雇的员工两个选择：他们可以在得到通知后马上收拾回家。如果他们希望少点人在场，也可以在周末时来打包。尊重他们，信任他们知道自己需要的是什么。陪伴他们并帮助他们。” 帮助寻找新工作。“在我过去工作的公司，我和 HR 曾经帮助解聘员工修改简历，给其他公司写推荐信。我们安排 HR 负责一个特定的领域，来帮助员工找新工作。同时，CEO 也会了解董事会或者投资人的其他公司是否有空缺的职位。这么做是用行动证明了裁员只是一个商业决策，而不是基于个人表现。不要切断跟解聘员工的联系。用心去做这项工作，这样解聘员工才不会心存芥蒂。” 6、裁员结束后 裁员的准备工作需要花很长时间，裁员结束后也不能掉以轻心。“我建议对留下的员工开展全员大会以及小组谈话。CEO 应该重申这次的变革对公司的意义，并解释公司架构和未来的方案。在小组谈话中，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗？你对我们的新计划有疑问吗？有什么我们可以做的更好的吗？” “给员工足够的时间悲伤，因为他们失去了同事和朋友。但在此之后要快速地将公司导向未来。应该表扬员工们取得的成绩，无论是离开的还是留下的。不要假装裁员从没发生，但要看向未来。一些例行的措施可以帮助公司恢复常态。当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前员工回来探访。在善后方面做得最好的公司会举行前员工聚会，并且组建网上论坛来加强联系。” 到最后，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，但公司采用的措施并没有错。“我曾经亲自给被解雇员工写过信：如果他们需要什么请联系我。许多人回信或者回访，表达对我的感谢。这是每个人应尽的努力。写信或许要花费比较长的时间——并且无法逆转局势——但这些姿态会向外界展示这是一个怎样的公司。” To Sum Up ▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关重要。 讨论裁员很难，执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候、最后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员，CEO 需要让 HR 们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。同时，财务知识普及和季度更新也要跟上。构建这方面共识和关系之后，领导将会更信任经理，并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员。 裁员越快进行越好，但也要为被解雇员工考虑。领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过。留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的。领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作，同时 CEO 必须引领公司展开新的篇章。 “在硅谷，或者其他科技中心工作，每个人都不会健忘。如果必须进行裁员，你应该尽可能做好准备工作。幸运的是，这些准备工作也可以视为有效的公司文化构建，比如让团队尽量高效运作、与经理们分享财务健康状况、通过信息透明度提高团队信任度。但即使所有这些措施都运行，坏运气仍可能降临。 当情况变糟时，不要忘了一点：那些冷冰冰的数据背后，都是与这家公司息息相关的人们。你必须以同理心行事。那时唯一能够经受住裁员考验的方法。” “裁员” 往往被认为是公司前景低迷的预兆：单是一丝流言，就足以让员工人心惶惶。除了影响士气，裁员本身也是个无比艰难的决定。纸箱、泪水、“我很抱歉”，想到自己的商业决策影响到他人的生活，这样的谈话让人深感自责。 Beth Steinberg 决定改变这样的观点。在她的职业生涯中，她曾为多家大型企业招聘过近一万名员工——也帮助他们裁掉了其中的两千人。在她看来，裁员不应该是个意外，而是当管理层没有其他选项时，被迫做出的决定。 不要以为这篇百科全书式的文章会教你如何应对哭泣的员工。Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。 木心认为一个艺术家需要有头脑、心肠、才能三种品质。从这个高度来看，这篇文章做到了这一点。峰瑞资本的译者小组翻译了这篇文章，希望在这个冬天，对你能有帮助。 并不仅仅只有 U2、感恩至死乐队和 Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满，如果让 Beth Steinberg 招聘过的每个人都进入剧场，那么大概有 500 多人会没有座位。她为各种类型的企业招聘过员工，从时尚零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts，再到太阳能提供商 Sunrun、社交网络 Facebook。 如果你觉得在职业生涯中招聘一万名听起来很惊人，那你应该试试裁掉其中的 2000 人。领导们都知道招人有多难，但当他们开始裁员时，才发现招聘根本不算什么。对于 Steinberg，裁员几乎是家常便饭——在她所工作过的公司中，都至少进行过一次裁员。 Steinberg 最早在零售业工作了十年。由于各个部门都会受到季节性影响，裁员对零售业来说非常常见。而当她开始与越来越多科技公司接触后，她开始管理另一种企业扩张和收缩的周期——与零售行业的季节性因素不同，科技公司的周期是由资金和人才的起落决定的。 永久性裁员——或者更为准确的成为 “缩编 （Reduction in Force）”——是由结构性或市场变化导致的雇佣终止，与因个人表现而导致的解雇相区分。在这篇文章中，Steinberg 讲解了永久性裁员的四个阶段，并且列出了每个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。通过从她自己的职业生涯中摘取匿名的案例，她为裁员这个公司最困难的时期之一提供策略，并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做。 一、裁员是 “人事”，结果取决于过程 ▲ 裁员需要提前规划路径，避免其对团队产生负面影响。 在裁员问题上，企业管理层非常容易陷入两种极端：要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上，要么在裁员方法上无可指摘、却没有意识到裁员对团队的影响。正确的做法是取以上两者的平衡值。 “裁员首要的涉及对象是你的员工们：被要求离开的人、留下来的人、和那些将引导公司完成这个过程的领导者。它不仅是做个决定那么简单，因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人”，Steinberg 说。每个公司都认为领导能够理解这条原则并以此引导公司，但即使是最有能力的领导者，都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常。这就是为什么你需要规划裁员路径，来引导领导者和管理层渡过难关。 二、在你知道它要来临之前 Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历，并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队，也是我第一次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式，因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。” 她说。“最终我们发现商业模型无法承载当时的团队，因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的，人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想，这种策略几乎在各个层面上都是错的。” 最糟糕的是领导层的表现。“我们的 CEO 几乎不承担任何责任，甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历，因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想，在当时我还有什么是可以弥补的。” ▲ 成功裁员的第一步，是在招聘时就反复确认 “我们真的需要这些人吗？” 如今，当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时，她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴，只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事，所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。 领导层必须明白：招人和裁员就像一枚硬币的两面，息息相关。因此，虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员，但我更希望自己在招人时就有勇气询问：我们真的需要这些人吗？” 现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究，尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近： 1、罗列出所需的能力，而不是职员数 “当经理们扩张团队时，我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监，他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里，而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做，那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态，基本上已经 3-6 个月过去了。” 另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从 ‘人’ 身上抽离出来时，忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工，或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工，让他也能掌握这项新职责，同时也省下来重新熟悉公司的过程。” “从管理层的角度出发，这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时，帮助员工职业发展，不仅能给现有劳动力更多潜力，也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比，这更是在培养人才。” ▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能，并不只有招人一个办法。 Steinberg不仅与最高领导层分享培养人才的计划，也会帮助整个管理团队。“所有的团队负责人都应该提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力，但做好这项工作后会使未来省事很多——那些 12-18 个月后需要的技能，其实现在就可以开始留心栽培。” 对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，Steinberg 列出了五个关键问题，来描述一个核心岗位： 这个需要的职位是什么？ 这个位置关键的技能和竞争力是什么？ 这些技能什么时候需要？ 这些技能为什么需要？ 谁是这个职位的内部或外部候选人？ 这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念，公司在未来一段时间内需要怎样的技能。“从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事，以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。” 2、预算不仅仅是一个数字，更是一个信号 快速扩张的公司会面临一个重要挑战：什么样的信息适合共享给整个公司，又应该采取什么方式？ “从哪儿开始是最难的，所以我推荐所有的领导层，从高管到基层负责人都有权查看年度预算。这样的公开让企业创始人们紧张或者害怕，但我也看见过他们的员工在获得更多信息后，更为主动地承担工作责任，这使领导者更加放松。” Steinberg 说。“公司的财务健康状况对基层员工来说不再是一个抽象的概念。他们从白纸黑字上看到公司最大的开支是设备和工资，并且看到这些固定成本是怎样使公司的资金消耗率加速上升。这是让经理们学习和成长的唯一途径。” 如果这种信息在裁员前已经公开很长一段时间，它就成为一种代表信任的举动，并且使各个阶层的管理者都被赋权。当它只是发生在裁员之前或者之后时，则更多是一种解释说明，而不是教育。这种情况下，企业中会出现一个权力真空，当基层经理在裁员时才了解到财务信息，会让他们觉得自己是被高层告知——而不是与高层同一阵线。 “生成一个只读的共享文件，列出预算和每个团队预计的职工数。我鼓励公司将整个预算的文件进行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排财务主管、咨询师，向非金融领域的员工解释预算和制定预算的过程。这听起来很基础，但这个过程跟预算一样，对公司未来有着至关重要的作用。在此之后，每季度定一个时间来解答其中的变动。这样一来，当公司需要讨论盈利目标、融资等问题时，你会发现员工因为得到足够的信息，会自然而然地支持这些新目标。” 否则，当裁员来临时，领导需要和员工解释很多背景。“当没有预算公开做铺垫时，人数的突然冻结和突如其来的裁员会使其他员工措不及防。对于那些由于是否应该公开财务信息并且担心自己的决策会被人评判的领导者，我提醒他们：人们一般可以接受真相但无法接受自己被蒙蔽了的情绪。这种情绪会渗入公司文化并且影响人们以最好地状态工作。” 三、裁员要来了，怎么办？ 无论对领导层还是员工来说，裁员都不应该是个意外。这不是一件突然降临到公司头上的事，而是当管理层没有其他选项可选时，被迫做的选择。换句话说，当裁员是你下一步的举措，你应该明确地告知员工：你已经考虑过了所有其他办法。 以下是你应该已经考虑过的其他路径： 延迟招聘。“公司将一个季度的资源推迟到之后的季度的做法并不少见。领导者应该询问经理的业务目标和现有职员数，然后看看有什么可以解决的方法。如果是为了节约开支延迟招聘，大多数基层经理并不会不乐意。” 削减工资。“我曾见过一个公司，每一位高管都放弃奖励——约占公司所付薪水的 33%”——从而避免任何裁员。对于其中很多人，工资削减的力度很大。并不是每个高管都愿意这么做，但最高层承担责任的作用极其重要，并且能够阻止裁员。” 调整高级员工与初级员工的比例。“如果一次裁员是为了使公司的财务状况恢复健康，那么高级职员不应该被排除在外，因为他们占据了很大部分的公司开销。具体情况根据每个公司而定，但较好的情况是一个公司的高级职员不应该多于 5% 的员工总数。我曾见过这一比例为 20% 的公司。而初级员工和高级员工之间补贴的差距相当大，这并不公平。 减少福利和费用报销。“这并不是减少支出的首要措施，但对于小公司来说，它可能会是一项非常重要的预算内容。最夸张的是有个公司向员工供应 15 种薯片。这些使员工保持愉悦并且留住他们的工具，从长远来看有可能使公司步入险境。” 与董事会协商。“对于很多公司来说，市场力量转变的第一个信号是消费者行为的转变。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是拥有行业经验的领导者将会给你更多洞见。他们不仅仅善于察觉潜在的业绩衰退或资金枯竭，同时也知道什么样的措施可以应对这些改变。你应该和他们经常保持联系。” ▲ 裁员意味着拿走一个人的饭碗，一定要细致、谨慎。 当讨论上述方案时，公司需要组织一个核心团队来评估各项事务。“在一个创业公司中，这个团队可能包括创始人和董事会。在更大的公司中，可能还有 CEO 的执行团队。对于两种情况，都应该有内部的或外部的法律团队保证程序正当合法。” “每个主管在评估裁员的备选方案中，都要领取自己负责的任务——比如统计数据或者准备法律文件。整个过程需要很多精细认真的总结归纳。不要想抄近路。你需要始终记住：你正在拿走一个人的饭碗，一定要保持细致、谨慎。” 召集核心团队的方式也很重要。“我建议这一核心团队的会面尽量不会引人注意，比如在一天之中较早或较晚的时候。这并不是为了过于保密，而是避免不必要的焦虑情绪弥漫开来。如果人们看见不常碰头的领导者们被锁在一间会议室里，他们会认为一些坏的事情将要发生。揣测不仅仅滋生谣言，而且还会阻碍生产力。除非已经确定裁员是唯一可行的方案，不然没有必要让员工感到焦虑。” 1、告知并赋权你的高层领导 ▲ 裁员的第一步是管理内部传播。 让许多领导者纠结的是在最高决策权之外，如何、何时以及和谁分享裁员的消息。消息传播迅速，所以裁员的第一步是做好准备，管理内部传播。以下是 Steinberg 关于如何向公司公开裁员消息的建议： 证明信息保密的必要性。“在评估裁员备选方案的核心团队之外，下一个应该被告知裁员信息的群体应该是各个团队的负责人。如果他们也参与了核心团队，那下一个应该告知的是人事经理。如果可能，你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈，分享你所遇到的问题，解释你所评估过的其他备选方案，并让他们提问。只有精心的准备工作，保持开放式的对话，才能获取他们同情和信心。” 请经理帮忙。“高管和经理之间的联系至关重要。如前文所述，经理对预算和招聘计划较为熟悉，但他们仍然需要消化并且询问问题。一旦他们了解情况，你需要让他们公布裁员信息。我曾经碰到过一种情况：经理和他手下的员工同时被告知辞退。这对经理来说是有损职权的。大规模发布裁员消息的确是个挑战，但你需要信任经理们会谨慎地对待信息，而不应该让他们觉得自己的权威被削弱了。” 统一对裁员的定义。“当消息公布后，会有很多种情绪。这时候使用正确的字眼就很关键，尤其是对你的经理们，因为他们将要应对信息发布之后职员们的提问。一个人力主管或者教练应该培训他们，练习这些对话。他们必须十分明确地说明：裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的。这并不是因为员工做错了什么。许多人将两者混为一谈，但裁员指的是某种工作或者岗位的终止，并不针对特定的人。” 2、当裁员发生时 Steinberg 有很多可行的裁员方案（部分列举在下文中），但她认为最重要的是裁员必须越快越好。“从公布到完成一对一面谈，通过既有渠道让信息流通整个公司，一个小的创业公司应该只花费几个小时，对于大的公司也应只花几天时间。” Steinberg 说。如果整个过程持续了若干天或若干周，所有人都会感到焦虑：经理，他们的上司和领导层。这对员工是种折磨，而且会影响生产力。 这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要，也能帮助信息的迅速传播。“当经理们有权限了解公司预算和总员工数规划时，裁员就不会是毫无预兆。这种信息的公开，使得对领导层的信任度增加。当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时，他们也将获得更高的公信度。只有当这些前期工作到位之后，领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。否则，消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息，这对于信息的扩散是很不理想的。 3、两种内部信息公布的途径 当一次裁员要向整个公司公布时，Steinberg 经历过两种方式： 公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。 直接业务经理向团队宣布信息，公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。 “使用哪种方式宣布裁员信息取决于公司文化。我始终呼吁领导们思考哪种方式更适合他们的员工，即使做这个决定并不轻松。总的来说，公司文化越透明，越倾向于一开始就召集全员大会。如果一个公司不经常开全员大会或者不经常与 CEO 互动，第二个方法更有效。 不管用哪种方法，员工们都应该集合并听 CEO 公布消息，同时有机会在小团队里提问题。不管两者的先后顺序，它们都应该迅速衔接，保证在每个人都跟直接业务经理谈话之前，信息被尽可能地控制。” ▲ 应根据公司文化决定公司裁员的方式。 当 CEO 公布信息时，他需要提到一下几点，不论顺序：“首先，CEO 应该承担责任。他的职责就是调用市场上和公司内外的智力资源来尽量使用这最后一项措施。如果假装这是其他人的过错只会产生更大的损害。CEO 和领导团队要为公司的健康负责。CEO 应该承认什么决策出了错、会如何解决，说明你的计划并重申你会为此负责。” 在谈到下一步的计划时，CEO 需要提高音量，增强信心：“CEO 应该对接下来的工作计划有坚定的信心，这不仅是为了证明裁员是必要的，也是让那些为公司艰苦奋斗过的忠实追随者安心。这并不容易，但一个领导者应该尽量将其视作一个结构性调整，让大多数的员工能够坚守岗位并向目标前进。” 最后，CEO 应该保证近期之内不会再有类似的裁员。“你不想让你的职工始终惶恐还会有更多的人被解聘。我曾经工作过的公司连续四个月每周解聘 5-6 人，因此领导层认为这样可以走一步看一步。但最后这变成了一个病态的笑话，所有人都在猜测这一周会轮到谁。你应该能猜到，职员对公司失去了信心，生产力和士气都骤降。” 4、什么时候对外发布裁员信息 如果裁员的消息泄露，的确是给领导层意外一击。“减少裁员泄露可能性的方法有很多，但当除 CEO 以外的人得知裁员工作的那一刻起，泄露就可能发生。一次裁员是公司发展的一座里程碑，更是公司文化的试金石。作为 CEO，你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。而经过裁员后你就会知道，是否应该信任身边的人——这比信息泄露更有价值。” 话说回来，有很多措施可以用来控制信息的传播。“显然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的评论出现在 Glassdoor（招聘网站）。我见过一些成功的案例：市场或者公关负责人写好新闻稿邮件正文，并且在 CEO 对全体员工宣布裁员信息的那一刻点击发送给媒体。这些技巧都在传递一个信号：公司并没有想向媒体隐藏什么，并且希望用自己的话语来解释所发生的事情。” 5、关心被解聘员工 ▲ 用心对待被解雇员工，减少裁员对公司元气的损伤。 为了使裁员更加便捷，应该由直接业务经理通知每一名被解聘员工。业务经理除了参与人力资源负责的培训，也可以向公司顾问咨询什么事绝对不应该说的。 以下是她的建议： 离职补偿金。“不同公司差异很大。我见过有公司解聘了 8 年的老员工，而只给他们两周的补偿金。另一家公司过度招聘，因此为了承担过失，给了所有解聘者 2 个月的补偿金。这都取决于如何能使公司回复财务健康。多数人根据资历和职位确定补偿金金额。也许上市公司情况不同，但我不太认同一开始就公布补偿金细则，因为每个人的情况不同因此需要协调。” 离开公司。“裁员的生效一般从立即生效到两周后不等。不管如何都应该提前购买好纸盒以备有人在得知信息后马上想搬出办公桌。我建议直接业务经理给被解雇的员工两个选择：他们可以在得到通知后马上收拾回家。如果他们希望少点人在场，也可以在周末时来打包。尊重他们，信任他们知道自己需要的是什么。陪伴他们并帮助他们。” 帮助寻找新工作。“在我过去工作的公司，我和 HR 曾经帮助解聘员工修改简历，给其他公司写推荐信。我们安排 HR 负责一个特定的领域，来帮助员工找新工作。同时，CEO 也会了解董事会或者投资人的其他公司是否有空缺的职位。这么做是用行动证明了裁员只是一个商业决策，而不是基于个人表现。不要切断跟解聘员工的联系。用心去做这项工作，这样解聘员工才不会心存芥蒂。” 6、裁员结束后 裁员的准备工作需要花很长时间，裁员结束后也不能掉以轻心。“我建议对留下的员工开展全员大会以及小组谈话。CEO 应该重申这次的变革对公司的意义，并解释公司架构和未来的方案。在小组谈话中，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗？你对我们的新计划有疑问吗？有什么我们可以做的更好的吗？” “给员工足够的时间悲伤，因为他们失去了同事和朋友。但在此之后要快速地将公司导向未来。应该表扬员工们取得的成绩，无论是离开的还是留下的。不要假装裁员从没发生，但要看向未来。一些例行的措施可以帮助公司恢复常态。当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前员工回来探访。在善后方面做得最好的公司会举行前员工聚会，并且组建网上论坛来加强联系。” 到最后，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，但公司采用的措施并没有错。“我曾经亲自给被解雇员工写过信：如果他们需要什么请联系我。许多人回信或者回访，表达对我的感谢。这是每个人应尽的努力。写信或许要花费比较长的时间——并且无法逆转局势——但这些姿态会向外界展示这是一个怎样的公司。” To Sum Up ▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关重要。 讨论裁员很难，执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候、最后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员，CEO 需要让 HR 们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。同时，财务知识普及和季度更新也要跟上。构建这方面共识和关系之后，领导将会更信任经理，并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员。 裁员越快进行越好，但也要为被解雇员工考虑。领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过。留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的。领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作，同时 CEO 必须引领公司展开新的篇章。 “在硅谷，或者其他科技中心工作，每个人都不会健忘。如果必须进行裁员，你应该尽可能做好准备工作。幸运的是，这些准备工作也可以视为有效的公司文化构建，比如让团队尽量高效运作、与经理们分享财务健康状况、通过信息透明度提高团队信任度。但即使所有这些措施都运行，坏运气仍可能降临。 当情况变糟时，不要忘了一点：那些冷冰冰的数据背后，都是与这家公司息息相关的人们。你必须以同理心行事。那时唯一能够经受住裁员考验的方法。”
不要以为这篇百科全书式的文章会教你如何应对哭泣的员工。Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。 木心认为一个艺术家需要有头脑、心肠、才能三种品质。从这个高度来看，这篇文章做到了这一点。峰瑞资本的译者小组翻译了这篇文章，希望在这个冬天，对你能有帮助。 并不仅仅只有 U2、感恩至死乐队和 Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满，如果让 Beth Steinberg 招聘过的每个人都进入剧场，那么大概有 500 多人会没有座位。她为各种类型的企业招聘过员工，从时尚零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts，再到太阳能提供商 Sunrun、社交网络 Facebook。 如果你觉得在职业生涯中招聘一万名听起来很惊人，那你应该试试裁掉其中的 2000 人。领导们都知道招人有多难，但当他们开始裁员时，才发现招聘根本不算什么。对于 Steinberg，裁员几乎是家常便饭——在她所工作过的公司中，都至少进行过一次裁员。 Steinberg 最早在零售业工作了十年。由于各个部门都会受到季节性影响，裁员对零售业来说非常常见。而当她开始与越来越多科技公司接触后，她开始管理另一种企业扩张和收缩的周期——与零售行业的季节性因素不同，科技公司的周期是由资金和人才的起落决定的。 永久性裁员——或者更为准确的成为 “缩编 （Reduction in Force）”——是由结构性或市场变化导致的雇佣终止，与因个人表现而导致的解雇相区分。在这篇文章中，Steinberg 讲解了永久性裁员的四个阶段，并且列出了每个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。通过从她自己的职业生涯中摘取匿名的案例，她为裁员这个公司最困难的时期之一提供策略，并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做。 一、裁员是 “人事”，结果取决于过程 ▲ 裁员需要提前规划路径，避免其对团队产生负面影响。 在裁员问题上，企业管理层非常容易陷入两种极端：要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上，要么在裁员方法上无可指摘、却没有意识到裁员对团队的影响。正确的做法是取以上两者的平衡值。 “裁员首要的涉及对象是你的员工们：被要求离开的人、留下来的人、和那些将引导公司完成这个过程的领导者。它不仅是做个决定那么简单，因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人”，Steinberg 说。每个公司都认为领导能够理解这条原则并以此引导公司，但即使是最有能力的领导者，都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常。这就是为什么你需要规划裁员路径，来引导领导者和管理层渡过难关。 二、在你知道它要来临之前 Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历，并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队，也是我第一次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式，因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。” 她说。“最终我们发现商业模型无法承载当时的团队，因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的，人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想，这种策略几乎在各个层面上都是错的。” 最糟糕的是领导层的表现。“我们的 CEO 几乎不承担任何责任，甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历，因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想，在当时我还有什么是可以弥补的。” ▲ 成功裁员的第一步，是在招聘时就反复确认 “我们真的需要这些人吗？” 如今，当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时，她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴，只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事，所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。 领导层必须明白：招人和裁员就像一枚硬币的两面，息息相关。因此，虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员，但我更希望自己在招人时就有勇气询问：我们真的需要这些人吗？” 现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究，尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近： 1、罗列出所需的能力，而不是职员数 “当经理们扩张团队时，我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监，他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里，而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做，那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态，基本上已经 3-6 个月过去了。” 另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从 ‘人’ 身上抽离出来时，忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工，或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工，让他也能掌握这项新职责，同时也省下来重新熟悉公司的过程。” “从管理层的角度出发，这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时，帮助员工职业发展，不仅能给现有劳动力更多潜力，也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比，这更是在培养人才。” ▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能，并不只有招人一个办法。 Steinberg不仅与最高领导层分享培养人才的计划，也会帮助整个管理团队。“所有的团队负责人都应该提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力，但做好这项工作后会使未来省事很多——那些 12-18 个月后需要的技能，其实现在就可以开始留心栽培。” 对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，Steinberg 列出了五个关键问题，来描述一个核心岗位： 这个需要的职位是什么？ 这个位置关键的技能和竞争力是什么？ 这些技能什么时候需要？ 这些技能为什么需要？ 谁是这个职位的内部或外部候选人？ 这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念，公司在未来一段时间内需要怎样的技能。“从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事，以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。” 2、预算不仅仅是一个数字，更是一个信号 快速扩张的公司会面临一个重要挑战：什么样的信息适合共享给整个公司，又应该采取什么方式？ “从哪儿开始是最难的，所以我推荐所有的领导层，从高管到基层负责人都有权查看年度预算。这样的公开让企业创始人们紧张或者害怕，但我也看见过他们的员工在获得更多信息后，更为主动地承担工作责任，这使领导者更加放松。” Steinberg 说。“公司的财务健康状况对基层员工来说不再是一个抽象的概念。他们从白纸黑字上看到公司最大的开支是设备和工资，并且看到这些固定成本是怎样使公司的资金消耗率加速上升。这是让经理们学习和成长的唯一途径。” 如果这种信息在裁员前已经公开很长一段时间，它就成为一种代表信任的举动，并且使各个阶层的管理者都被赋权。当它只是发生在裁员之前或者之后时，则更多是一种解释说明，而不是教育。这种情况下，企业中会出现一个权力真空，当基层经理在裁员时才了解到财务信息，会让他们觉得自己是被高层告知——而不是与高层同一阵线。 “生成一个只读的共享文件，列出预算和每个团队预计的职工数。我鼓励公司将整个预算的文件进行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排财务主管、咨询师，向非金融领域的员工解释预算和制定预算的过程。这听起来很基础，但这个过程跟预算一样，对公司未来有着至关重要的作用。在此之后，每季度定一个时间来解答其中的变动。这样一来，当公司需要讨论盈利目标、融资等问题时，你会发现员工因为得到足够的信息，会自然而然地支持这些新目标。” 否则，当裁员来临时，领导需要和员工解释很多背景。“当没有预算公开做铺垫时，人数的突然冻结和突如其来的裁员会使其他员工措不及防。对于那些由于是否应该公开财务信息并且担心自己的决策会被人评判的领导者，我提醒他们：人们一般可以接受真相但无法接受自己被蒙蔽了的情绪。这种情绪会渗入公司文化并且影响人们以最好地状态工作。” 三、裁员要来了，怎么办？ 无论对领导层还是员工来说，裁员都不应该是个意外。这不是一件突然降临到公司头上的事，而是当管理层没有其他选项可选时，被迫做的选择。换句话说，当裁员是你下一步的举措，你应该明确地告知员工：你已经考虑过了所有其他办法。 以下是你应该已经考虑过的其他路径： 延迟招聘。“公司将一个季度的资源推迟到之后的季度的做法并不少见。领导者应该询问经理的业务目标和现有职员数，然后看看有什么可以解决的方法。如果是为了节约开支延迟招聘，大多数基层经理并不会不乐意。” 削减工资。“我曾见过一个公司，每一位高管都放弃奖励——约占公司所付薪水的 33%”——从而避免任何裁员。对于其中很多人，工资削减的力度很大。并不是每个高管都愿意这么做，但最高层承担责任的作用极其重要，并且能够阻止裁员。” 调整高级员工与初级员工的比例。“如果一次裁员是为了使公司的财务状况恢复健康，那么高级职员不应该被排除在外，因为他们占据了很大部分的公司开销。具体情况根据每个公司而定，但较好的情况是一个公司的高级职员不应该多于 5% 的员工总数。我曾见过这一比例为 20% 的公司。而初级员工和高级员工之间补贴的差距相当大，这并不公平。 减少福利和费用报销。“这并不是减少支出的首要措施，但对于小公司来说，它可能会是一项非常重要的预算内容。最夸张的是有个公司向员工供应 15 种薯片。这些使员工保持愉悦并且留住他们的工具，从长远来看有可能使公司步入险境。” 与董事会协商。“对于很多公司来说，市场力量转变的第一个信号是消费者行为的转变。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是拥有行业经验的领导者将会给你更多洞见。他们不仅仅善于察觉潜在的业绩衰退或资金枯竭，同时也知道什么样的措施可以应对这些改变。你应该和他们经常保持联系。” ▲ 裁员意味着拿走一个人的饭碗，一定要细致、谨慎。 当讨论上述方案时，公司需要组织一个核心团队来评估各项事务。“在一个创业公司中，这个团队可能包括创始人和董事会。在更大的公司中，可能还有 CEO 的执行团队。对于两种情况，都应该有内部的或外部的法律团队保证程序正当合法。” “每个主管在评估裁员的备选方案中，都要领取自己负责的任务——比如统计数据或者准备法律文件。整个过程需要很多精细认真的总结归纳。不要想抄近路。你需要始终记住：你正在拿走一个人的饭碗，一定要保持细致、谨慎。” 召集核心团队的方式也很重要。“我建议这一核心团队的会面尽量不会引人注意，比如在一天之中较早或较晚的时候。这并不是为了过于保密，而是避免不必要的焦虑情绪弥漫开来。如果人们看见不常碰头的领导者们被锁在一间会议室里，他们会认为一些坏的事情将要发生。揣测不仅仅滋生谣言，而且还会阻碍生产力。除非已经确定裁员是唯一可行的方案，不然没有必要让员工感到焦虑。” 1、告知并赋权你的高层领导 ▲ 裁员的第一步是管理内部传播。 让许多领导者纠结的是在最高决策权之外，如何、何时以及和谁分享裁员的消息。消息传播迅速，所以裁员的第一步是做好准备，管理内部传播。以下是 Steinberg 关于如何向公司公开裁员消息的建议： 证明信息保密的必要性。“在评估裁员备选方案的核心团队之外，下一个应该被告知裁员信息的群体应该是各个团队的负责人。如果他们也参与了核心团队，那下一个应该告知的是人事经理。如果可能，你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈，分享你所遇到的问题，解释你所评估过的其他备选方案，并让他们提问。只有精心的准备工作，保持开放式的对话，才能获取他们同情和信心。” 请经理帮忙。“高管和经理之间的联系至关重要。如前文所述，经理对预算和招聘计划较为熟悉，但他们仍然需要消化并且询问问题。一旦他们了解情况，你需要让他们公布裁员信息。我曾经碰到过一种情况：经理和他手下的员工同时被告知辞退。这对经理来说是有损职权的。大规模发布裁员消息的确是个挑战，但你需要信任经理们会谨慎地对待信息，而不应该让他们觉得自己的权威被削弱了。” 统一对裁员的定义。“当消息公布后，会有很多种情绪。这时候使用正确的字眼就很关键，尤其是对你的经理们，因为他们将要应对信息发布之后职员们的提问。一个人力主管或者教练应该培训他们，练习这些对话。他们必须十分明确地说明：裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的。这并不是因为员工做错了什么。许多人将两者混为一谈，但裁员指的是某种工作或者岗位的终止，并不针对特定的人。” 2、当裁员发生时 Steinberg 有很多可行的裁员方案（部分列举在下文中），但她认为最重要的是裁员必须越快越好。“从公布到完成一对一面谈，通过既有渠道让信息流通整个公司，一个小的创业公司应该只花费几个小时，对于大的公司也应只花几天时间。” Steinberg 说。如果整个过程持续了若干天或若干周，所有人都会感到焦虑：经理，他们的上司和领导层。这对员工是种折磨，而且会影响生产力。 这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要，也能帮助信息的迅速传播。“当经理们有权限了解公司预算和总员工数规划时，裁员就不会是毫无预兆。这种信息的公开，使得对领导层的信任度增加。当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时，他们也将获得更高的公信度。只有当这些前期工作到位之后，领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。否则，消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息，这对于信息的扩散是很不理想的。 3、两种内部信息公布的途径 当一次裁员要向整个公司公布时，Steinberg 经历过两种方式： 公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。 直接业务经理向团队宣布信息，公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。 “使用哪种方式宣布裁员信息取决于公司文化。我始终呼吁领导们思考哪种方式更适合他们的员工，即使做这个决定并不轻松。总的来说，公司文化越透明，越倾向于一开始就召集全员大会。如果一个公司不经常开全员大会或者不经常与 CEO 互动，第二个方法更有效。 不管用哪种方法，员工们都应该集合并听 CEO 公布消息，同时有机会在小团队里提问题。不管两者的先后顺序，它们都应该迅速衔接，保证在每个人都跟直接业务经理谈话之前，信息被尽可能地控制。” ▲ 应根据公司文化决定公司裁员的方式。 当 CEO 公布信息时，他需要提到一下几点，不论顺序：“首先，CEO 应该承担责任。他的职责就是调用市场上和公司内外的智力资源来尽量使用这最后一项措施。如果假装这是其他人的过错只会产生更大的损害。CEO 和领导团队要为公司的健康负责。CEO 应该承认什么决策出了错、会如何解决，说明你的计划并重申你会为此负责。” 在谈到下一步的计划时，CEO 需要提高音量，增强信心：“CEO 应该对接下来的工作计划有坚定的信心，这不仅是为了证明裁员是必要的，也是让那些为公司艰苦奋斗过的忠实追随者安心。这并不容易，但一个领导者应该尽量将其视作一个结构性调整，让大多数的员工能够坚守岗位并向目标前进。” 最后，CEO 应该保证近期之内不会再有类似的裁员。“你不想让你的职工始终惶恐还会有更多的人被解聘。我曾经工作过的公司连续四个月每周解聘 5-6 人，因此领导层认为这样可以走一步看一步。但最后这变成了一个病态的笑话，所有人都在猜测这一周会轮到谁。你应该能猜到，职员对公司失去了信心，生产力和士气都骤降。” 4、什么时候对外发布裁员信息 如果裁员的消息泄露，的确是给领导层意外一击。“减少裁员泄露可能性的方法有很多，但当除 CEO 以外的人得知裁员工作的那一刻起，泄露就可能发生。一次裁员是公司发展的一座里程碑，更是公司文化的试金石。作为 CEO，你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。而经过裁员后你就会知道，是否应该信任身边的人——这比信息泄露更有价值。” 话说回来，有很多措施可以用来控制信息的传播。“显然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的评论出现在 Glassdoor（招聘网站）。我见过一些成功的案例：市场或者公关负责人写好新闻稿邮件正文，并且在 CEO 对全体员工宣布裁员信息的那一刻点击发送给媒体。这些技巧都在传递一个信号：公司并没有想向媒体隐藏什么，并且希望用自己的话语来解释所发生的事情。” 5、关心被解聘员工 ▲ 用心对待被解雇员工，减少裁员对公司元气的损伤。 为了使裁员更加便捷，应该由直接业务经理通知每一名被解聘员工。业务经理除了参与人力资源负责的培训，也可以向公司顾问咨询什么事绝对不应该说的。 以下是她的建议： 离职补偿金。“不同公司差异很大。我见过有公司解聘了 8 年的老员工，而只给他们两周的补偿金。另一家公司过度招聘，因此为了承担过失，给了所有解聘者 2 个月的补偿金。这都取决于如何能使公司回复财务健康。多数人根据资历和职位确定补偿金金额。也许上市公司情况不同，但我不太认同一开始就公布补偿金细则，因为每个人的情况不同因此需要协调。” 离开公司。“裁员的生效一般从立即生效到两周后不等。不管如何都应该提前购买好纸盒以备有人在得知信息后马上想搬出办公桌。我建议直接业务经理给被解雇的员工两个选择：他们可以在得到通知后马上收拾回家。如果他们希望少点人在场，也可以在周末时来打包。尊重他们，信任他们知道自己需要的是什么。陪伴他们并帮助他们。” 帮助寻找新工作。“在我过去工作的公司，我和 HR 曾经帮助解聘员工修改简历，给其他公司写推荐信。我们安排 HR 负责一个特定的领域，来帮助员工找新工作。同时，CEO 也会了解董事会或者投资人的其他公司是否有空缺的职位。这么做是用行动证明了裁员只是一个商业决策，而不是基于个人表现。不要切断跟解聘员工的联系。用心去做这项工作，这样解聘员工才不会心存芥蒂。” 6、裁员结束后 裁员的准备工作需要花很长时间，裁员结束后也不能掉以轻心。“我建议对留下的员工开展全员大会以及小组谈话。CEO 应该重申这次的变革对公司的意义，并解释公司架构和未来的方案。在小组谈话中，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗？你对我们的新计划有疑问吗？有什么我们可以做的更好的吗？” “给员工足够的时间悲伤，因为他们失去了同事和朋友。但在此之后要快速地将公司导向未来。应该表扬员工们取得的成绩，无论是离开的还是留下的。不要假装裁员从没发生，但要看向未来。一些例行的措施可以帮助公司恢复常态。当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前员工回来探访。在善后方面做得最好的公司会举行前员工聚会，并且组建网上论坛来加强联系。” 到最后，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，但公司采用的措施并没有错。“我曾经亲自给被解雇员工写过信：如果他们需要什么请联系我。许多人回信或者回访，表达对我的感谢。这是每个人应尽的努力。写信或许要花费比较长的时间——并且无法逆转局势——但这些姿态会向外界展示这是一个怎样的公司。” To Sum Up ▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关重要。 讨论裁员很难，执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候、最后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员，CEO 需要让 HR 们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。同时，财务知识普及和季度更新也要跟上。构建这方面共识和关系之后，领导将会更信任经理，并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员。 裁员越快进行越好，但也要为被解雇员工考虑。领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过。留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的。领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作，同时 CEO 必须引领公司展开新的篇章。 “在硅谷，或者其他科技中心工作，每个人都不会健忘。如果必须进行裁员，你应该尽可能做好准备工作。幸运的是，这些准备工作也可以视为有效的公司文化构建，比如让团队尽量高效运作、与经理们分享财务健康状况、通过信息透明度提高团队信任度。但即使所有这些措施都运行，坏运气仍可能降临。 当情况变糟时，不要忘了一点：那些冷冰冰的数据背后，都是与这家公司息息相关的人们。你必须以同理心行事。那时唯一能够经受住裁员考验的方法。”
