已到2012年的最后一个月了，你的企业今年经营的怎样，2013年的预算，你心中可有数了?
对于很多大企业来说，预算工作是企业下半年工作的重点，很多在九、十月份就开始了。因为它们一般开展的是全面预算，涉及营业预算、财务预算等多个方面，具体的预算要经历从下到上，从上到下的复杂过程。正因为预算过程的复杂、漫长及执行过程中必然的偏离，预算被很多人说视为“劳民伤财”的走形式，连杰克•韦尔奇都说：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”
所以，很多人、很多创业者认为：“搞预算有什么用，公司这么小，就这么几个人，就这么点收入，事无巨细我心里都清清楚楚……创业企业的最大优势就是船小好调头，灵活机动，计划赶不上变化，我们见机行事就行了……”
真的是这样吗?真的这样就行了吗?
预算也是创业企业的必需品
著名财务实战专家武学东指出预算有三大重要作用：1.让人踏实;2.费用控制;3.与绩效考核密切相关。做预算，是给企业画了一条基准线，收入是绕着它波动的，企业就知道了每件事情应该做到什么程度，做得跟它有偏差的时候，企业就需要做校准。这个校准的过程，也就是朝着基准线不断去靠拢的过程，实际上是一种控制。
还是从杰克•韦尔奇关于预算的观点说起，我们不要片面地、断章取义理解他的这句话，预算制度在美国历史很长了，可能在很多企业中变成了形式主义，GE肯定也有这个问题。因此才有了“预算来自于战略”，“零基预算”等思想，就是想消除这个问题，但并不是说预算本身是无用的。韦尔奇是倡导抛弃传统的预算方法，以“以销定产”的现代化预算方法为起点，以销定产、以销定釆、以销定工。
而且，预算与企业战略是密不可分的，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将其看成是“利用企业现有资源增加企业价值的一种方法。”创业企业资源有限，预算更是有效协各方面调资源配置的有效途径。就像那个小故事讲的那样：婆婆让新进门的媳妇和面蒸馒头，新媳妇心里没谱，面多了加水，水多了加面，面团越来越大，可是馒头却是一直吃不上……创业企业没有资源、没用时间搞这样的浪费。
（山村阅读配图）
预算就像是公司下个年度、下个季度的GPS，有了它，你知道你在什么时间要去到哪里，该怎么一步步地走。企业经营环境变化越大，企业不确定因素越多，就越需要做预算，不然辛苦地做了一年，到时都不知道被外部风暴刮到了哪里。
创业企业如何做便捷有效的预算?
世界上没有任何两家企业的预算是一样的，那么创业企业该怎么结合自身情况做预算呢?
第一步：确定企业的战略目标。综合分析大形势、行业现状、企业运营情况等确定企业下一年的战略目标。
第二步：由企业战略目标确定企业的销售预算。做预算不是把去年的各个数字简单地乘以1.1或1.2。销售预算传统来说是传统的销售额、销量，但对于互联网、移动互联网这样的行业来说，具体的销售预算还可以把用户规模包括进去。年度预算目标应具体分配到每个月，至少是每个季度，这样才能利于执行，才能随着时间的推进及时判断预算的执行情况。
第三步：以销定产，由销售预算确定生产预算、人工预算、销售预算等成本支出，并由销售预算计算未来的收入，进而做具体的现金流预算。现金流预算对创业企业非常重要，一般来说，企业要预留6个月的资金储备，即使拿到了融资，融资到账一般也至少需要6个月左右的时间。
第四步：将各项预算的执行具体到个人，并制定相应的绩效考核标准。一般创业公司都没有系统的绩效考核体系，其实只需制定一个粗略的奖励机制即可，奖励机制可以粗略但一定要明确。如果考核跟预算没联系，预算一定会被边缘化。没有绩效考核的预算只是数字游戏，失去了指导意义。
第五步：预算的贯彻执行及修订。预算在具体执行过程中与制定的预算目标有出入、甚至是有很大出入是非常正常的，但不能因此说预算没用，就把制定的预算方案给扔掉了。第一个月实际的销售额只完成了既定目标的一半，第二月完成的更低，你和团队已经尽力了，“什么狗屁预算!!”你就因此把预算计划扔开了吗?首先分析下原因，看你们有哪些可以努力、可以改进的，是不是突然的形势走低?如果真是没办法了，依据实际情况对预算方案进行适当调整也不要把预算方案给扔了，但切忌对方案一改再改。记录每个月、每个季度预算的完成情况，为年底的总结及来年的预算制定积累经验。
企业要做好预算不是一朝一夕之功。预算这个工具在会用的人手里是利器，在不会用人手里就是累赘。在企业第一次使用预算这个工具的时候，往往第一年会不准的，第二年也不准的，但是只要用了，当企业对预算了解了，对未来有预见性的时候，预算起到的作用会越来越大。
