台湾市场每年约有 1,000 个团队创业，而 2-5 年后，这些团队里面可以成功找到长期、持久 Product-Market Fit 的，大概只有 20-30 家，也就是 2-3% 的成功概率。而在这 20-30 家里面，经过 1-3 年后，可以找到 Scalable Business Model (SBM) 的，大约只剩 5-10 家，也就是 30% 的概率。最后，这 5-10 家找到 SBM 后，可以成功执行规模化，化身为一家大企业 (年营业额 10 亿以上，或年毛利值 2 亿以上) 的，只剩下 2-3 家，也就是 33% 的成功机率。
换句话说，好不容易找到 Scalable Business Model 的新创企业，有 60-70% 最终无法成功的规模化，成为一家拥有成本、效率、网路效应、通路、技术，或是品牌优势的大企业。
造成这样悲剧的原因有很多，其中一个大类，是创业 CEO 本身的心态与抉择，以下分享几个最常见的。投资太少时间吸收优秀高阶经理人一个组织要成功的规模化，需要一组坚强的领导团队，而非老是 CEO 唱独角戏。
理想上，这些副总、处长可以由共同创办人担任。但实务上，多数共同创办人缺乏足够的管理经验，甚至对扮演一个好的称职经理人缺乏兴趣。
因此，更多时候 CEO 必须转而从成功企业中，吸引拥有对的资历、态度与企图心的优秀高阶经理人加入。
这是一个困难的工作，因为资讯稀缺、切入点难找，任何进度如果最终没有 Close Deal，对组织带来的价值几乎是零。但如果 CEO 没有投资足够时间在上面，真的找到几个优秀的 One-Down，最终公司还是会在规模化上碰到严重的问题。
太快充分授权
无论是内部培养，或是外部吸收的高阶经理人，要能充分了解组织、适应文化，掌握商业模式发展的计画，成为独当一面，又能配合全体作战的副总，事实上需要 CEO 非常多的帮助。尤其在网路这样瞬息万变得产业，太快充分授权更是容易让快速成长组织陷入五马分尸的危险。
试图超越成长的物理极限
订单成长太快，往往办随着产品品质、客服风险。营收成长太快，往往隐含着现金流风险。组织人数成长太快，则会带来管理风险。成长事实上有物理极限，超过一定的速度，所有不应得的增加，这世界都会以客诉、财务、公关、士气等等危机的方式，通通要求你还回去，甚至落得得不偿失。
头痛医头
快速成长中企业，每天都会出现各种问题，而其中很多是 CEO 必须要参与才能解决的。但如果 CEO 成天都在解决眼前的问题，却没有花足够的时间在计划、思考策略，久而久之，还是会把公司推到死胡同里面。
无头苍蝇
另外，也有 CEO 会把行程安排得很满，让自己活在忙碌当中，因此感觉上势必有为组织创造些贡献。只可惜战术上的勤奋毕竟无法取代战略上的精准，与其瞎忙，真正优秀的 CEO 更重视花时间思考到底再忙什麽。
不运动
最后，我观察到很多创业 CEO 因为忙碌，牺牲了运动的时间。运动不只让人健康，运动过程会协助你用不同角度看事情，运动后的脑内啡分泌也有助于维持愉悦的情绪，因此适当的运动是成长企业 CEO 非常重要，必须维持的长期投资。
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