对音乐的喜爱和生存之间的距离看起来并不近。由传统唱片业一败涂地到今天，关于音乐的市场表现仍然集中在版权和演出票房上，稍微远离内容和人这一维度的互联网产品，成功者寥寥，失败者却不胜枚举。在国内，兴趣社交和社交电商去年已经逐步趋热，2016或许会成为另一个增长点。这时候回头看一下两枚和“喜欢”(Like)有关的音乐产品由起步到结束的过程，对意图发力于音乐兴趣社交的家伙们，或许是值得作的功课。
Like.FM
由Chris Chen创立于2010年。现在，输入上边网址，你会发现自己访问的是instapainting.com:用户上传自己的照片，付费，选择油画、手绘等不同效果，在几周之内会得到你选定的实物画。收费标准49美元起。
如果稍微细心一点，你还能发现这个2014年上线的产品和深圳大芬油画村有过关联，后者目前制作全球超过60%的油画，而instapainting曾为此到深圳走访取经。
对重度音乐爱好者，Like.FM可以被解释为一个简化版的Last.FM:你在不同在线或客户端的播放记录都会被Like.FM记录，你同时可以选择分享哪些心水曲目到Facebook或Twitter等社交账号。当然，你可以看到自己社交账号上的好友在听什么。以及，所有用户播放最多的曲目是什么。
如果将内容、人、社交关系作为三个维度考量，Like.FM更偏向以人为中心，向另外两维延伸。这种基于自己操作和社交关系来记录、发现音乐的逻辑并不是创举，这恰好也是Like.FM的尴尬所在;上线伊始，有人毫不客气的给出了这样的评论：VC浪费了太多资源在音乐产业。
当然，基于记录、分享，然后发现音乐，而不介入音乐的来源，可以规避掉沉重的版权负担。但是这也意味着商业收益的唯一可能建立于用户基数。对所有质疑Like.FM过于类似Last.FM的回复里，团队成员例举了谷歌之于雅虎，Facebook之于Friendster。但是时移世易，Like.FM显然已经错过了适宜另一个反叛者崛起的时段。而离内容和变现过远的缺陷所要求的强运营能力也并没有得到展现。
VC在任何行业都在浪费资源吗?出身于Y combinator的Chris Chen不会同意这个观点。在决定于2015年1月关闭Like.FM之前，他已经启动了instapainting.com，和Like.FM一样，这个更细分的服务类产品也得到了Y combinator的早期投资。
Ilike
上线13小时用户数突破10000,18个小时后用户数是40000，四个月之后，这个数字变为100万。Ilike的数据怎么看都符合去年以来大行其道的“增长黑客”(growth hacker)所描述，也是大部分对这一理论津津乐道的家伙所期待的。
事实上，上述的模仿品在启动前应该由Ilike的失败中汲取教训：庞大的用户基数和出色的运营，都不能保证在线音乐产品的成功。毕竟，在被Myspace收购之前，Ilike的用户量一直保持快速增长：2007年，Ilike每天的新增用户已经稳定在20000。最终到2012年，用户总量是6000万。在这期间，Ilike成为了Facebook最成功的音乐应用、和谷歌合作推出了音乐搜索服务、和Billboard合作发布音乐人社交网络排行榜。
版权纷争也不是Ilike最终倒下的致命因素。尽管由记录个人播放并发现新音乐起步(这一点显然同样受到2002年开始的Last.FM的“启发”)，但是Ilike在保证更好的C端用户体验同时，也很快面向内容创造者给出了通道：基于音乐口味和所在地的精准演出推广和票务分销功能、付费下载商店、音乐人和厂牌面向关注者的广播功能。这些功能的陆续推出虽然有资本推动因素(Ticketsmaster在票务分销功能之前付出1300万美元成为了Ilike的B轮投资者)，但是也降低了内容采购成本，一个例证来自乐坛(收入)常青树U2，他们在2007年通过Ilike发布了从未发行曲目。而在关闭之前，入驻Ilike的音乐人已经超过了30万。
对非音乐人用户，产品功能也一直在提升，除了可以通过Ilike和社交网络的组合不断发现新的音乐之外，他们也有了更多秀出个人音乐品味的机会：任何人都可以在Ilike创建播放列表并嵌入到自己的个人页面，更活跃的用户还可以使用Ilike在2007年推出的次级播客产品Gcast。创作者和消费者在Ilike的成功衔接所带来的，是2008年月活用户1000万、浏览量15亿的出色数据。
庞大的用户基数，涵盖B、C两端的不同需求，出色的运营和数据表现，怎么看Ilike都应该是由音乐社交切入的平台级产品(Myspace在收购时声明不由自己的音乐部门合并Ilike正是考虑到后者用户在游戏、视频上的需求同样旺盛)。如果这个结论显得过于武断，不妨对比一下去年估值刚刚过百亿美元的Spotify的表现：后者同样开始于2006年，但是直到2012年用户数量才到2000万，这一年，Ilike已经宣布关闭。一年之后，Spotify面向音乐人的数据监测功能才开通。甚至在Ilike另一被诟病的对Facebook的过度依赖上，Spotify其实也是接棒者;在2011年之前，Facebook的默认音乐服务其实是由Ilike启动。所以很容易理解，在Ilike决定出售时，Facebook也同样递出了橄榄枝;另一位意向购买者同样大名鼎鼎：亚马逊。
似乎只能用生不逢时来解释Ilike的失败。无论中国还是海外，新的平台化产品几乎已经看不到成功的可能，垂直、细分成为了创业和资本双重关注的领域。音乐方面，营收来源的缩减让内容拥有者对版权的使用付费不再那么严苛，更年轻的用户对基于兴趣图谱的社交越发倚重。但是，Ilike已经和这一切无缘。尽管他曾经创造了一个细分的平台化产品。即使在当时看起来，让Ilike消失的成本都远不及他本身的价值：他们的竞品Last.FM在2007年被CBS以2.8亿美元收购，而Myspace购买Ilike的费用只有2000万美元。
不过，也有另外一个可能：2010年6月，Ilike的创建者Partovi兄弟向他们更早的一个产品GarageBand.com的用户发出了网站关闭的通知;在此之前，这是全球最知名的独立音乐人交流网站。现在，这个网址被指向苹果的同名服务，只不过已经转为音乐编创程序。两个月之后，两兄弟辞去了因为Ilike被收购而在Myspace获得的高管职位。2013年，他们创建了旨在向青少年普及计算机编程的公益组织Code.org，并得到包括扎克伯格在内的社会知名人士的响应。在该组织推出面向公众宣传的基础课之后，预订者中包括美国总统奥巴马。
现在，两兄弟中最活跃的Hadi Partovi还是一位天使投资人、科技网站的撰稿人，以及一位出色的登山者。那么，无法用经济和商业规则推测的原因，只能解释为热爱已尽或另有方向的主动求去。Partovi兄弟的表现，似乎更符合这点。
这也是我个人所倾向的结果。因为，至少在我所了解的中国，音乐、网络、个体的结合仍然充满着可能性，尤其是现在。
