2009年11月11日，是孟凯一生中的荣耀时刻。
那一天，他一手创办的高端餐饮品牌湘鄂情在深交所挂牌上市，成为第一家在A股上市的民营餐饮企业，孟凯也因此以39.37亿元身家，问鼎餐饮界首富。
但仅仅四年后，湘鄂情的业绩就一落千丈，在经历了关店、转型和内部纷争等一系列痛苦的波折后，孟凯从与自己相伴23年的湘鄂情黯然出局。
行业首富
湘鄂情，因湖北鄂州人孟凯与湖南妻子的一段鄂湘情缘而得名。
深圳蛇口一条不起眼的小街，见证了两人1994年起步时的不易：40平米的简陋空间，4张餐台，自己砌的炉子;孟凯一人身兼数职，有时还要亲自挥起大勺炒菜;本钱是从老乡手里借来的。
孟凯原本在粮食公司做工程主管，转向开餐馆源于他的一个发现——在蛇口，到处是来自湖南、湖北的淘金者，他们不约而同地吐槽当地的湘菜、鄂菜太难吃。
25岁的孟凯很快意识到，这是一个开餐馆的机会，只要做出地道的湘鄂味，就不愁没顾客。
事实证明了他的判断。虽然他的店很不起眼，但凭借口味正宗、价格实惠，外加孟凯讲义气，好结交朋友，两湖人很快便将小店当成了蛇口“根据地”。
那时候，孟凯有个习惯，每天用电脑统计菜品，每月撤下销量排名靠后的5个菜，更换新品种。
用心坚持3年后，小菜馆升级成1000平米的酒楼，还在繁华的东滨路开出了第二家店，“湘鄂情”也正式挂牌。
火爆的生意，让孟凯做起了“帝都梦”。
1999年，孟凯对北京市场调研发现：在一餐动辄数万的奢华饭局和大众消费之间，缺少一个中间档。这个级别的消费大都是公务、商务宴请。而北京作为政治、经济、文化中心的首都，中档餐饮必会有巨大的市场。
基于这一判断，孟凯果断地将装修奢华、富有荆楚文化风的湘鄂情开进了北京。
同样瞄准这块市场的还有川菜品牌俏江南。在孟凯进京的第二年，俏江南的第一家店开在了国贸附近。
与俏江南不同，孟凯直接把店开到了政府机关的家属聚集区——定慧寺。据孟凯当时的助理回忆，孟凯很自信，常常到各个包厢轮流向顾客敬酒，结识了不少权贵。
期间，孟凯还迎合顾客对海鲜的喜好，在湘菜、鄂菜基础上加入了粤菜。
正宗菜品、好人缘、满足公务宴请的面子需求，三大要素加持下，湘鄂情无论是千平大厅还是高级包厢，天天爆满，光海鲜每天就能卖8万元。
有人形容，孟凯这是在开银行。
有了成功模板，湘鄂情很快复制出第二家、第三家……选址如法炮制，家家门庭若市。
2009年11月，湘鄂情以14家直营店、9家加盟店登陆深圳中小板。上市当天，收盘总市值超过53亿元，孟凯以39.37亿元身家成为餐饮业首富。
黯然出局
上市给湘鄂情提供了充足的资金，也让孟凯有了更大的野心。
2012年，湘鄂情发行4.8亿元债券，以并购方式向快餐、食堂餐饮、盒饭领域进军。
然而，就在孟凯春风得意时，命运的闸门却突然从天而降。
2012年底，中央出台了遏止“三公消费”的规定，餐饮业遭受重创，每月有15%的餐饮企业阵亡。中高端餐饮更是首当其冲，湘鄂情的业绩急转直下，门可罗雀。
孟凯在慌乱中调头，转向竞争激烈的大众餐饮市场。
但由于先天基因不同，湘鄂情的各项优势都变成了劣势，仅成本和身为上市公司的税率就被中小同行呃住了喉咙，湘鄂情开一桌赔一桌。
尽管孟凯新增了快餐、团膳业务，但短期内的收益很难弥补大幅萎缩的主营业务收入。
苦撑数月后，孟凯不得不关闭北京13家门店，没有关闭的则仍在持续亏损。2013年，湘鄂情的财报亏损高达5.64亿元。而就在上一年，净利润还在以30%的速度增长，达1.2亿元。
已经陷入绝境的湘鄂情面临两大棘手难题：一是必须在2014年实现扭亏，避免成为ST股;二是在2015年4月前，必须有足够的资金回购债券。
为了避免坠入深渊，孟凯不得不铤而走险，开始了一系列令人瞠目的跨界转型。
2013年3月，孟凯减持1.8亿元湘鄂情股票，转而举牌经营景区索道的三特索道。但经过一系列交锋后，出于保障企业正常运转的考虑，孟凯放弃了控股，并数次减持该股票。
紧接着，湘鄂情又通过收购，相继进入环保、影视领域。2014年，甚至进军大数据业务，与中科院计算所共建大数据与新媒体实验室，并将公司股票更名为中科云网。
但孟凯对这些行业并不熟悉，病急乱投医下，公司很快就陷入严重亏损，被ST。
面对舆论一边倒的质疑，孟凯倒是挺想得开：“任何一个最好的企业一定不是大家之前都看好的。我知道每一个成功者的背后曾经都不被认可，所以有舆论质疑也没有关系。”
但孟凯的行为已经远不止媒体质疑那么简单，证监会后来发现，其有利用市场热点进行炒作之嫌。2014年底，证监会以涉嫌违反《证券法》为由，对孟凯立案调查。
此时的孟凯已远赴澳洲，消失在公众视线，给出的理由是筹集偿债资金。
在国外期间，孟凯辞去ST云网一切职务，将其股东权利先后授予帮他解决债务问题的两家公司控制人王禹皓、陈继，致使ST云网董事会上演了长达3年的控制权争斗罗生门。
2015年4月7日公司债回购到期日，ST云网仍有2.41亿资金缺口，构成实质违约。
这是孟凯继成为餐饮首富之后，创造的另一个新纪录——国内首个本金违约的公司债纪录。
为了应对危机，孟凯转让了湘鄂情164项系列商标使用权，获得2.3亿元转让款。其抵押的全部股权也被拍卖。
至此，曾经让孟凯站上人生巅峰的湘鄂情，与他再无关联。
“我没有反思”
2014年，当孟凯为转型扭亏一事忙得焦头烂额之际，曾有记者问他：作为十多年的老餐饮人，湘鄂情走到如今，有何反思?
孟凯的回答是：“我没有反思，一路走来湘鄂情的发展思路就是，市场有需求，公司做到极致，自然蓬勃发展。但现在政府控制消费了，我就急流勇退不干了。”
“没有反思”的孟凯，或许没想到，正是这种“干一票就急流勇退”的心态，让他陷入了创业失败的尴尬。
湘鄂情当初的崛起，建立在灰色的消费观上。公款吃喝，一顿饭光酒钱就豪掷10万的请客文化，是违背正常市场规律的，湘鄂情们为此付出惨痛代价也是情理之中。
高端餐饮的另两面旗帜——曾经火遍中国的俏江南、金钱豹，同样遭遇了关门的结局。
对于当初湘鄂情的衰落，孟凯后悔的是没有多元化，单一业务抗风险能力太低。但这一总结犹如隔靴挠痒，并没击中真正的痛点。
同样是做餐饮的全聚德，150年来只做一只鸭，在其成长的历史上，遭遇过各种挑战，但至今依然活得很好。
这种强大的生命力，来自其百年如一日筑起的“护城河”。
2013年，中央遏止“三公消费”的政策，同样血洗了与餐饮业唇齿相依的白酒行业，导致茅台、五粮液、水井坊等高端白酒量价齐跌，茅台更是被置于枪口之上，有政协委员直接提出“三公消费禁喝茅台”的提案。
然而仅过了3年，茅台便开始强势复苏，股价一飞冲天，市值相当于半个贵州省的GDP，零售价更是到了公司不得不控制的地步，加价都一瓶难求。
茅台、五粮液之所以能在政策利空的打压下逆势腾飞，靠的并非多元化，而恰恰在于它们数百年专注于造酒所形成的产品稀缺性和不可替代性。
1990年，美国学者哈默尔和普拉哈拉德将这种能力定义为核心竞争力。中国经济学家张维迎则用“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”来形容这种能力的特征。
科技界的苹果、餐饮业的海底捞，无不向我们诠释了这种能力。
对比之下，湘鄂情不论湘菜、鄂菜、粤菜等菜品，还是服务和环境，都没能形成自己的稀缺性和不可替代性，反而将成功寄托在“公款吃喝”这一不可控因素上。当外部环境遭遇突如其来的变化时，轰然倒地也就在所难免了。
下一个史玉柱?
不过，从湘鄂情淡出的孟凯并没有沉寂多久。2017年，他选择重出江湖。
在消失的两年半里，孟凯除了把自己吃胖了40斤，还在澳大利亚开起了中餐馆。
由于当地市场比较成熟，消费习惯已经定型，异国风味的菜品并未得到当地人青睐，孟凯的创业再次失败，他将店面转手后回国。
虽然屡战屡败，但孟凯并未失去创业的激情，他怀揣野心，准备向偶像史玉柱学习。
“回国了，正式准备湘鄂情重出山头。就是干这一票”。说这话时，孟凯的语气很坚定。
孟凯口中的这一票，与之前大不相同。这一次，他要彻底摆脱人力成本最高、掌控餐饮店面命运的厨师，用机器来生产菜品。
这并非异想天开。
早在2012年，孟凯就开行业先河，在数十家分店使用炒菜机，每家店至少30道菜品出自机器。食客们只知湘鄂情的口味稳定，却一直不知背后的秘密。
按照孟凯的计划，他将借助现成的资源，将厨师的技艺数据化，将湘鄂情菜系标准化、工业化生产。
产出的菜品，通过线上、线下两个渠道销售。线上与京东合作，经冷链运输至消费者手中后，只需微波炉加热即可食用。线下让方便菜进入商超、便利店零售。
这一思路源于孟凯对新生代年轻人的了解：90后年轻人大都不会做菜，但他们需要一顿有品质的晚餐，这是目前外卖提供不了的。
孟凯还跟以前一样喜欢包装概念，他用“湘鄂情八大碗”来冠名线上业务，并称其为“中国首家纯互联网餐厅”。但其模式跟饿了么、美团平台上的一些餐馆没什么本质区别。
线下实体店——湘鄂情小馆也在加紧布局。孟凯将重点放在各地购物中心和社区，走大众路线，“超过1000平方米不开”，以加盟形式全国扩张。
湘鄂情小馆依托现有的大量夫妻店，对其进行改造，并授权它们使用湘鄂情的品牌。
在孟凯的算盘里，这才是最大的生意，既解决了社区居民的吃饭问题，又解决了小商户的产品和供应链问题，“开一万家都没问题。”
尽管孟凯自信有过去20年积累的行业经验和产业链优势，但以华商君的观察，无论线上还是线下，他的计划都面临不小的挑战。
线上，他离开的几年间，走在他前面的方便菜品牌京东上一大把，销量远高于湘鄂情的品牌不低于3家。
线下，大众餐饮过度饱和，每年洗牌比例高达70%。购物中心内的餐饮品牌更是厮杀惨烈，盈利者仅占20%，其余一半保本、一半亏损。
反观湘鄂情品牌，虽然一直被孟凯珍视，但在新兴消费者眼中，那不过是昨日黄花;而扩张模式采用加盟制，对管理的标准和要求也就更高了。
不轻松的环境下，孟凯若不拿出点真功夫，恐怕很难在市场上掀起波澜。
