- 一个团队对领导者的信心一旦失去就几乎不可能挽回了；
- 有些分数走低的领导实际上没有任何问题——他们只是不适合在一个扩张期的公司里指导一个团队。
2、企业价值 > 团队价值 > 个人价值在扩张期，我们需要：优先解决关于企业价值的问题，这是基业长青的核心；其次解决团队问题，让团队更加团结强悍；最后完善个人。对于一个缺乏经验的经理而言，他所犯的错误往往在于透支团队，将团队的利益凌驾于整个公司的利益之上。这个次序倒置，也是一个领导者失去人心、管理失衡的根源。
3、CEO的工作更像是“首席防坑官”从创立公司到发展壮大，对于创始人而言，都将面临无限的挑战与困难，你很有可能做出错误判断，掉进坑里。如果能够预知即将出现的问题，这些坑就可以被填平，甚至被避开。但如果这些坑被忽视了，它们可能会变得更大，对于创业公司而言，再小的问题都有可能让你前功尽弃，坠入深渊。CEO有时会被叫做“首席防坑官”，因为他总是在提防那些有可能会爆发，又可以提早被解决的问题。这种能力在任何时期都非常重要，即使它有时会让你心力交瘁，因为时时刻刻都需要保持警惕。
4、任何时候，都要保证事物正常运行就像之前提到过的，在扩张期每件事都紧密关联。如果一个部分崩溃了，就会影响到整个系统的运转。初创期，最关键的部门可能是销售和工程，它们是业绩增长的保证。但在扩张期，每件事情都必须保持正常运转，任何部门都有可能成为至关重要的成分。5、有时候，你需要牺牲选择在初创期，我主持所有选择。我想要尝试很多东西，并且保持思想的开放，随时都可以接受改变。但在扩张期还保持这样的心态可就大错特错了。如果你没有一个良性循环的决策机制，那么你的选择成本可能会非常高。在初创期，我常做的另一件事是改变。而在扩张期，这样的态度就会带来麻烦。“我们是在海上行船，一旦离港，就没法回头”。当起航的时候，你需要明白你的团队就是成功抵达目的地的关键。如果团队对一个决策有争议，但你还是坚持，那么由此引发的各种问题就会让你的“船”搁浅。一个优秀团队的标志是有健康的讨论机制，一旦决策做出，成员就能够保持一致，为之努力。所以创始人需要学会接受批评，适当坚持自我。
6、永远不要做无创见的妥协无创见的妥协能杀死一家创业公司。你迎合他人所做的决定往往是最保守。作为创始人，你的工作是做最好的选择，而不是随大流的选择。如果一个团队中没有“私人意见”，那么很大程度上意味着这个团队存在非常大的隐患。7、比起快的，有时更需要做对的在初创期，你会倾向于迅速解决所有事，追赶时间与竞争对手赛跑。但是，在扩张期，你必须尽可能把事儿做对，而不是做快，否则就会陷入类似“技术负债”的“捷径负债”的困境中。
8、永远要平衡长期和短期当公司处于扩张期，有很多东西都是值得你花精力的。你需要平衡短期投资和长期投资，前者用于帮助企业当下的成长，后者用来获取竞争优势、延长企业生命弧。在初创期，大多数人通常会聚焦于短期目标。但在扩张期，你就必须在解决长远问题和解决短期问题之间做出权衡。我的选择是，尽可能平衡投资人对短期回报的需要，同时尽可能做出能够让我们长期受益的决策。“有些人只知道在树下乘凉，而有些人很久之前就开始种树了。”
9、让策略落实在纸上曾有人说，创业公司更容易死于消化不良，而不是饥饿。在初创期，我曾是一个饕餮食客，所有事情我都想做，所有东西我都想尝试。但是在扩张期，这种暴饮暴食就可能非常危险，并且一浪费就是上百人的时间。那么，我们要怎么控制公司的胃口呢？一种叫做 MSPOT 的方法可以帮助你思考：任务（Mission）、策略（Strategy）、计划（Project）、忽略（Omission）、轨迹（Track）。其中最重要的部分很可能是“Omission”，我们通过明确这些内容来控制自己的胃口，防止过度饱和。10、你的职责就如同一个公车司机一个领导者有三个职责和公车司机很像：- 领导者必须在头脑中有清晰的方向，知道这辆公交车要走向何方；
- 在这辆车上的人应当对要去的地方充满热情，并能够融洽地相处；
- 领导者必须有足够的汽油（资金）支撑。
11、好的企业文化和好的产品一样重要在员工心中，好的企业文化就像在消费者眼里的好产品一样重要。大多数公司花费数年时间来生产一款别致、精良的产品，这种产品就像一块磁石一样为他们带来了源源不断的用户和收益。然而我认为，你应该花费更多的时间去建设和发展一种独特而优秀的企业文化。这种文化也将如同一块磁石，吸引并留住那些优秀的员工。
一家创业公司，无论是团队建设，战略规划，还是产品设计以及企业文化，都少不了 CEO 的参与和决策。就像汪洋大海中扬帆远行的船舶，CEO 就是掌舵人。他要有方向感，在心中明确目的地，也要能预知可能遇到的风险，并及时应对。船只的命运与其紧密相连——这就是为什么有人说，CEO 是一家创业公司的天花板。优秀的创始人不仅要在初创期，为公司争取足够的弹药，更需要在扩张期打造公司的造血能力。1、员工口碑是衡量领导力的温度计在过去的几年里，我们给所有的员工提供了 NPS（净推荐值）系统，它的作用之一是评估 HubSpot 每个部门成员对领导者的信心。有好几次，我们发现某一个部门经理的分数呈下行趋势，于是我们收集了历史数据和员工意见给部门经理，要求他们制订计划来解决问题。但奇怪的是，在下一个季度，这个经理的分数依旧呈下滑趋势。这个时候，我们只能尝试为这个经理寻找一个更适合他的新岗位。而当我们为这个小组找到新的领导者时，NPS 会有所反弹，达到下一个审查期的稳定状态。在这个过程中，得到了以下启示：
