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企业管理中具有核心控制作用的关键环节是绩效管理。它是企业实现各项目标、改善组织行为、将员工的积极性调动起来并不断挖掘员工潜力的一系列活动，主要通过一些科学的考核方法全面评估、分析员工的工作业绩、工作表现和综合素质。近些年来，越来越多的管理者认识到绩效管理的重要性。目前电力企业面临的困难是如何发挥电力企业员工的积极性，推进高效的绩效管理。因为电力企业属于技术密集型企业，很多专业技术人才聚集在这里，建立一套适应电力体制改革、符合市场经济需要的绩效管理体系是电力企业的当务之急。
一、绩效管理的内涵
绩效管理的初衷是管理。绩效管理和管理有着相同的职能：计划、组织、领导、协调、控制。因而，绩效管理也就是管理者日常管理的一部分。沟通也是绩效管理不可或缺的一部分。绩效管理在企业管理中是一个持续不断的交流过程。这一过程是由员工与他的管理者之间达成一种协议，用这种协议来保证绩效管理的完成，并且完成过程中要不仅强调工作结果，而且要重视达成这一目标的过程;总而言之，绩效管理是一个既注重绩效结果又强调目标、评价和反馈达成结果的循环过程。通常绩效管理是一个过程，主要包括绩效目标计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核并评价、员工积极性与满意度调研、薪酬决策、人事决策和调整等。要及时准确地获得员工的工作信息，并作为企业管理的重要依据，为薪酬调整、奖金发放以及员工的晋升、降职、调岗等提供依据。也就是说员工的切身利益与企业的绩效管理工作息息相关，并且企业的生产效率和对员工的激励效果都与绩效考核有着至关重要的关系。也就是说如果绩效考核不合理，不但对员工起不到激励作用，反而会对企业自身造成负面效应。
绩效管理不同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一部分内容，一般企业的正常工作开展都是靠绩效考核来维持。也就是绩效考核是企业的一种控制职能，是发现偏差和纠正偏差的过程。从人本主义出发的绩效管理则是通过绩效评估和反馈考核员工的业绩与不足，并给员工制订有效的发展计划和改进计划，从而能够有效改进员工的绩效水平，保证实现公司的总体目标。绩效考核解决的是企业短期、表面、较为次要的问题，而绩效管理要解决的问题则是更深层次的、较为根本和长期的问题。
二、电力企业绩效管理存在的主要问题
1.对绩效管理认识不到位
首先，电力企业的管理者对绩效管理的认识上不到位，个人浮动收入与绩效挂钩的收入所占比例过小，这就导致员工干多干少、干好干坏对于收入影响较小的现象。虽然很多电力企业逐步开展各种各样的考核，但最终的考核结果没有有效地与员工收入联系起来。也有一些企业的绩效管理流于形式。在年初时制定了绩效考核与激励的政策，可是在工作过程中随意修改，不能在年终时兑现承诺，从而不能有效地激励和约束员工，绩效管理水平无法提高。其次，员工对于绩效管理不能很好地理解。一些员工会认为绩效考核是管理者与员工过不去，绩效考核也不能公平、公正、真实反映员工实际的工作，纯属浪费时间，从而对于绩效考核抱有抵触心理，对绩效考核不认可，长此下去，绩效管理在实施过程中就会遇到很大的障碍。
2.缺少良好的电力企业绩效管理文化
电力企业的企业文化长期以来都是重视可靠性、安全性，强调技术领先，而价值最大化和绩效管理文化却被很多电力企业所忽视。正是稳定、平衡的电力企业文化致使人力资源管理过程中害怕产生矛盾，为了营造和谐、稳定的气氛，在绩效考核中呈现出一味追求无差别的趋势。绩效管理倡导高绩效文化，用绩效激励员工，而电力企业这种文化氛围与绩效管理文化是不一致的。
3.电力企业绩效管理目标不明确
目前电力企业只进行绩效考核，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节，要想改善企业的考核体系必须从系统提高企业绩效的角度来考虑。实际上，很多电力企业对于绩效管理要达到什么目的、解决什么问题缺乏清晰的认识。一些企业将绩效管理作为绩效分配的工具，这在一定程度上对员工具有促进作用。可是绩效考核是一把双刃剑，在激励员工的同时可能会加大员工的心理压力。因此确定绩效管理目标是首先要思考的问题。
4.电力企业绩效管理体系不健全
绩效管理具备管理的所有职能，涵盖计划、组织、领导、协调、控制，而绩效考核只是绩效管理的一部分，目前很多电力企业的绩效管理是等员工完成工作任务后对员工的工作业绩进行考核，并进行奖惩。这种绩效管理只停留在事后评估阶段，其实质就是绩效考核。这种方式容易使员工对于绩效管理产生抵触心理，被动接受管理，也不利于员工找出绩效差距的原因并进行改进。绩效管理是一个系统的过程，目前来说电力企业的绩效管理体系还有待健全。
三、推进电力企业绩效管理的措施
1.制订合理、明确的绩效考核目标
绩效考核指标的制订并不是泛泛一定的，要具体问题具体分析，不同的岗位、不同的职责要求需要有不同的考核指标，因此在制订考核指标时要尽量以客观标准、绝对标准的形式，避免主观因素的影响，最终使考核指标量化、细化，达到考核内容清晰、结果公正的目标。同时，考核指标要进行公布，使员工清晰可见，保证公正、公开性。
绩效目标的制订要重视推进三个原则：第一，导向原则。绩效考核的目的最终是为企业的管理服务的，正确的绩效考核保证了企业战略的推进，因此，绩效目标的制订要以企业战略目标作为根据，并从企业上级到下级逐级制订部门或者个人目标。第二，清晰原则。绩效目标的制订说明白了就是让企业领导和员工心里都知道每个月需要完成什么样的工作任务、完成这一工作任务的时间节点以及这一工作任务的质量。值得注意的是，绩效目标的制订不要过分强调过多的任务，要注重质量。第三，承诺原则。企业上下级间的绩效目标都是共同为了企业的战略发展，因此他们的绩效目标要具有同一性，并在完成这一目标的过程中形成承诺。
2.构建良好的电力企业绩效管理文化
一个好的绩效管理环境和绩效管理文化对于绩效管理的推行有着至关重要的作用。员工的思想观念在一定程度上受企业文化的影响。良好的企业文化使员工保持积极的工作态度，并且对企业制度的接受和执行力度都比较大。因此，企业文化与推进绩效管理有着密切的关系。企业要充分挖掘企业的文化氛围，为企业绩效管理营造一个好的环境，让员工从价值观以及实际行动中充分认识绩效管理，并将绩效管理作为员工发展及成长提高的有效支柱，这样从员工思想上落实绩效管理。另一方面，团队合作与执行力是绩效管理文化的核心，而促进团队合作与执行力的形成是全体员工实现各自目标以及企业共同目标的有效措施，因此电力企业应充分利用电力企业的绩效管理文化实现电力企业的战略目标。
3.健全电力企业的绩效管理体系
电力企业在推进绩效管理体系中不能生搬硬套其他企业的绩效管理理念，在引进其他企业绩效管理理念的同时，要具体问题具体分析，也就是说电力企业要根据其自身背景特点、绩效管理的现状、总集团公司的指导方针以及不同网局等在不同时期的发展重心、企业战略的重点来推进。电力企业的绩效管理应从组织、部门与员工三个层面进行推进。从组织层面看，在企业进行不断的组织学习中不能太看重绩效管理的过程和结果，要学习透过绩效管理来达到企业战略推进和提高绩效管理效率的目的;从部门层面看，部门要根据组织的战略目标，从部门内部将组织战略目标分解落实，在部门内形成明确的绩效，为组织绩效提供有力的支撑;从个人层面看，将企业绩效进一步分解落实到个人，通过个人实现自身价值来有力支撑部门绩效。
4.保障员工参与绩效管理的积极性
在绩效管理体系的推进中，必须让员工主动并积极地参与绩效管理，这样在绩效标准的设定到绩效提高中不仅能明确主管人员对员工的期望，还能使员工自身的价值得以实现。通常大部分人认为企业的绩效管理工作是企业对员工的考核监督，员工只是处于被动状态中。这样很容易造成员工对于绩效考核的抵触心理，不利于企业的长久发展。对于绩效考核的结果，企业主管人员一定要和员工进行交流、面谈，让员工充分了解到绩效考核只是一种企业管理的手段，并不是企业管理的最终目的。只有充分的沟通了解，并对考核结果有了共同认识，才能让员工在实现自身价值的过程中改进奋斗目标，实现企业的战略目标。从本质上来分析，绩效管理的过程就是员工和企业领导持续不断沟通的过程。通过这个沟通过程达到一种共识，实现员工及企业的目标。在实现企业及员工目标后又会进行下一轮的绩效管理，通过这样无止境的轮换使个人和企业不断发展。
5.加强管理者对绩效管理的支持
企业管理的一个重要改革措施就是绩效管理。电力企业的绩效管理不能仅凭人力资源管理部门的支持，领导的大力支持是必需的。有了电力企业领导的大力支持，并将绩效管理落实到每一个岗位、每一个人，才能有效推动电力企业绩效管理的实施。另外，要在电力企业中设立绩效管理第一责任人，他们要对企业的绩效管理承担重要的责任。因此，在企业绩效管理过程中要充分发挥企业管理者的职能，让他们在企业绩效管理中投入十二分的精神，为提高员工价值和实现企业战略目标奋斗，并在企业中形成一种和谐、发展的氛围。
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