员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。以下是查字典范文网小编今天为大家精心准备的经济学理论相关论文：影响员工归属感的七大因素。内容仅供参考阅读!
影响员工归属感的七大因素全文如下：
当代社会，人才已经成为一个体现企业核心竞争力的最重要、最关键的因素， 毫不夸张地说，企业成败的关键就在于人才的使用。然而， 各项数据表明， 包括中国在内的许多国家的企业都有一个较高的离职率， 企业由于员工的离职， 产生了大量的流失成本。
不仅如此， 由于关键岗位员工的离职，可能导致一系列严重的问题， 如关键技术和商业秘密的泄露、客户群的流失、岗位的空缺等等， 这一切都可能给企业带来灭顶之灾。因此， 如何培养员工的归属感， 使员工对企业产生家的感受， 也就成为当前企业家迫切需要解决的问题。然而员工归属感的形成需要不同因素的激发， 本文主要就企业内部环境的构建， 从七个方面讨论影响员工归属感的因素。
一、归属感的形成。
归属感是指员工经过一段时期的工作， 在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感， 这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程， 但一旦形成后， 将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感， 调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励， 最终产生投桃报李的效应。
人的归属需要具有多向度和多层次性， 归属感的形成是一个由浅入深、渐进互动的过程， 它可以分为三个层次：
( 1) 个体通过各种信息途径对企业有一个整体大致的了解， 当企业的薪酬、福利等物质利益和企业的各种文化、价值观等意识形态基本符合个体的价值标准， 个体将义无反顾地加入到企业当中。
( 2) 个体开始了一个对企业全面认知、熟悉的过程。企业通过对员工进行一段时间的培训， 使员工逐渐感受、感知、熟悉、适应企业的各个方面， 个体将对企业的经营理念、经营决策、企业精神和行为规范产生基本的认同感。
( 3) 随着企业对个体在物质上和精神上不断满足他对生理、心理、感情、人际关系等不同方面的需要， 导致个体对企业领导者的思维方式和企业的核心价值观产生了深层次的认同感， 并逐步提高个体的安全感、公平感和价值感， 强烈的工作的使命感和成就感使得个体对企业的满意感不断增加， 最终形成个体对企业的归属感。归属感形成后， 一方面加深了个体对企业的认同， 另一方面个体将自发形成自我约束并产生对企业 强烈 的责任感， 体现为个体的主人翁精神， 并充分地、自觉地发挥个体主观能动性， 最终为企业创造出巨大的价值。因此， 归属感的培养是一个长期的、复杂的、动态的过程。
二、影响归属感的因素。
1.有效沟通影响归属感。
杰克韦尔奇有一句名言是沟通、沟通、再沟通， 可见沟通在企业中的强大作用。对员工来说， 员工通过企业内部的沟通来表达自己各种不同的情感， 沟通提供的不仅仅是一种情感释放的情绪表达机制， 而且还可以满足员工的社交需要。对企业来说， 最重要的一点就是要形成在管理架构和同事之间的公开、自由、诚实、开放的沟通氛围。有效畅通的沟通渠道可以实现领导和员工之间心与心的交流， 可以促进员工彼此之间思维的碰撞、感情的升华， 从而避免一切不必要的误会以及释放领导或员工产生的心理上的不满情绪。因此， 员工在有效沟通性的文化氛围中工作， 不仅能够控制和激励员工的行为， 实现信息的共享， 而且能够使员工体会到被尊重、被信任的感觉， 心理上得到了极大的满足， 从而对企业产生深深的依 恋感和 认同感， 加深员工对企业的归属感。
2.公平影响归属感。
员工公平感的强弱直接影响员工的工作努力程度、对企业的认同度及满意度， 从而进一步影响员工的绩效以及归属感的形成。公平性强调公正、公开， 强调的是从企业的核心价值观出发， 在遵循基本的行为准则的前提下对员工行为作出相应的评价。公平性文化满足员工的不仅仅是分配上的公平感， 还包括程序公平感和互动公平感。分配上的公平感可提升员工晋升和报酬满意度， 程序公平感带给员工的是产生对组织的认同和对组织的信任， 互动公平感使员工对管理者产生信任感以及采取合作的行为态度，三者互相协调共同提高员工的公平感。企业要建立公平性的文化， 必须将公平观念融入企业的价值观， 把对公平的追求体现在对价值的追求上面，为员工创造一个公平的工作氛围， 公平性越强， 满意度越高， 归属感也就越易形成。
3.创新影响归属感。
管 理 学 大 师 德 鲁 克 认 为 创 新 是赋予资源创造财富的新能力， 使资源成为真正的资源。创新可以是对新事物的创造， 还可以是对旧事 物的改造， 但创新打造的是企业独一无二的核心竞争力。创新在于每一位员工的参与， 将全体员工凝聚在企业的创新理念中， 调动企业内、外部一切有利于创新的因素， 在创新的过程中产生巨大的向心力和凝聚力。而企业员工在创新的过程中对创 新理念和创新行为产生强烈的认同感， 积极参与创新的活动， 发挥自身的创新潜能， 在满足企业创新需要的同时， 也满足了员工在创新成功后带来的成就感， 满足员工的自我实现需要。更 重要的是， 在创新失败后， 领导应该给予一定的物质奖励和精神安抚， 鼓励员工继续保持和发扬积极 创新的 思维理念， 为企业今后的创新做准备。员工在这种鼓励创新性的文化中， 升华了对企业归属的情感。
4.领导示范影响归属感。
企业家的领导风格各有不同， 他们往往把自己的个性、气质、偏好等性格因素以及素质、修养等人格因素融入到企业。由此可见， 领导者对企业起着至关重要的作用， 领导的示范性行为时时刻刻影响着员工。从领导的两维理论上来看， 可以将企业领导行为模式分为交换型领导行为和变革型领导行为， 已经有大量的实证研究证明变革型领导优于交换型领导。在变革型领导行为的过程中， 领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要， 帮助下属以新观念、新看法、新思路解决问题， 利用个人的魅力激励、唤醒和鼓舞下属完成组织目标， 同时变革员工的工作态度、信念和价值观。变革型领导者从领袖魅力、感召力、智力刺激以及个别化关怀四个方面满足员工高层次的需求， 使员工产生了更大的归属感。
5.规范的习俗、礼仪影响归属感。
习俗和礼仪是企业的价值观的表现形式， 塑造着企业的自我形象， 员工在习俗礼仪文化的氛围中受到熏陶和感染， 自觉地调整不符合习俗礼仪的行为， 密切人际关系， 激发工作的使命感和成就感， 实现人企合一。企业习俗是企业员工自觉遵守的道德规范和准则， 具有软约束作用， 它是一种无形的精神力量， 规范企业员工的一言一行。约定俗成的习俗让企业的员工无不感受到企业对员工的关心， 大大地强化了员工与企业之间的家庭情感， 员工的归属感不禁油然而生。企业通过会议、庆典等仪式提高员工的凝聚力和向心力， 从仪式中员工不仅受到价值观的潜移默化， 而且可以满足他们聚集的心理要求， 强化其群体安全感、价值感和自我存在感， 使得员工对组织的依赖感、认同感大大增强， 从而提升员工的归属感。因此， 企业培育良好的习俗， 精心设计、组织各种文化仪式活动， 对于培养员工的归属感有极其重要的意义。
6.良好的企业形象影响归属感。
企业形象是企业价值观的外在表现。良好的企业形象是企业巨大的无形财富， 它不仅可以赢得公众的信任， 引导消费者购买企业产品， 而且能够对优秀人才产生巨大的吸引力， 另外还有利于建设优秀的企业文化， 形成良好的道德风尚， 培养员工爱岗敬业、爱厂如家的精神， 使员工产生强烈的自豪感、荣誉感和归属感， 真正实现我的心在企业， 企业在我心中。
企业形象的塑造不仅仅是广告、报纸、公关等大众传播媒介的宣传， 也不仅仅是优质产品的影响， 更重要的是员工是企业形象的天然代言人， 需要全体员工的共同参与。因此， 企业应该注重把员工的理想、信念、利益、价值、需求与企业的整体目标进行整合， 产生共同的行为取向和价值观念， 树立良好的企业形象， 形成一个和谐、共享、信任的文化氛围， 实现员工自身价值， 增强员工对企业的认同感， 进一步深化员工的归属感。
7.和谐的人际关系影响归属感。
创造一个内部和谐的人际关系，就是要形成一个宽松、祥和、健康、文明的人际环境。领导与员工之间互相尊重、和睦相处、坦诚相待， 员工与员工之间感情融洽、心心相通、配合默契， 企业上上下下建立起人际沟通的良性循环， 同心同德、同舟共济地完成企业目标。要实现内部和谐的人际关系， 首先， 要统一在价值观上的认识。
如果企业员工价值观认识基础一致，相互之间就能够彼此理解， 彼此信任，消除彼此间产生的误会， 形成良好的人际关系。其次， 要在情感上协调好价值观。情感上的交流可以缩短员工间的距离， 减少隔阂， 建立融洽的关系，从而维持良好的人际关系。最后， 要实现价值观在行动上的一致。通过企业规章制度的约束， 企业形象、习俗、礼仪等价值观表现形式的调节， 使员工不仅在思想上达到共识， 更能在行动上达成一致， 最大限度地发挥共同价值观的影响力， 实现员工彼此间的认同、对领导的认同， 从而实现对整个企业的认同， 产生企业员工亲如一家的感受， 真正实现员工归属的需求。
三、启示。
一些著名的企业之所以能够基业长青， 关键在于能够吸引人才、用好人才、留住人才。一个优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的环境氛围， 不仅能够吸引优秀人才的加入， 更能够提高企业员工的归属感。任何员工在一个舒适的工作环境中工作， 给他带来的不仅仅是工作上的满足， 更多的是精神上的愉悦。因此， 构建一个良好的企业内部环境对于提高员工的归属感具有十分重要的意义。
