根据中国入世承诺的时间表，在华外资将在几年后与中资银行在本外币业务领域展开全面的竞争。事实上，在目前的入世过渡期内，外资银行已经在某些被获准经营的本外币业务上显示出了相对于中资银行尤其是国有商业银行的强大的竞争力。那么，中资银行尤其是国有银行应如何提高对外竞争力呢？笔者认为，中外资银行的供给条件不同，理应采取不同的竞争战略：外资银行应针对一小部分高端客户为其提供度身定做的服务，即采取客户中心主义的竞争战略；中资银行在采取客户中心主义竞争战略的同时，还应当针对普通客户采取产品中心主义竞争战略，实行无差异性，取得规模和范围经济效应。 一、中外资银行两种不同竞争战略的选择
（一）客户中心主义战略与产品中心主义战略
银行业属于服务行业，它吸引客户的主要手段是提供好的服务。好的服务的标准至少有两种：对于能为其带来80％利润的20％的高端客户而言，他们需要银行象金融百货公司似地一次性地满足其所有的金融需求，甚至需要银行为其度身定做，他们也愿意为这种特别服务付出比标准化服务更高的价格；对于能为其带来20％利润的80％的普通客户而言，由于受到预算的约束，他们需要以合理的价格、较低的交易得到标准质量的服务。为迎合以上两种客户需求，银行的供给模式也大致形成了两种风格。
第一类银行为了尽可能提供便利而致力于分支机构的网络化，从而在大多数地区都有自己的分行和营业网点。大量分支机构的存在产生了各种成本，如资本金、营业场所和资源等。这类银行为了达到最低成本边界，就必须致力于规模化生产，以期实现规模经济效益和范围经济效益。而规模化生产的产品只能是标准化的，因此，这类银行面向的客户群十分庞大，追求的是份额，为客户提供的是基本上标准化的一揽子产品，可谓“产品中心主义”。也就是说，它们是先设计出产品，再将这些产品向尽可能多的客户推销。
第二类银行注重尽可能满足客户的一切金融需求，因此，不可能先设计出产品、再向客户推销，而是先了解每一位客户的独特需求，再设法为其度身定做金融产品，顾客需要什么样的产品，它们就创造什么样的产品，这样才能使客户感到满意与便利，可谓“客户中心主义”。当然，银行为每一位客户度身定做金融产品的收费也是不菲的，这笔固定成本只有被分摊到较大的交易额中才是经济的，所以，需求这种金融服务的必定不是数量众多的普通客户，而是数量很少、交易额很大的高端客户。同时，由于这类客户不看重银行位置的邻近性，因此，致力于服务这类客户的银行无需众多的分支机构和网点，追求的也不是“以量胜出”和市场份额，而是“以质胜出”。需要特别指出的是，真正的产品中心主义与客户中心主义一样，也是一种着眼于客户利益的营销策略，即同样以满足客户需求为宗旨，只不过其所面对的普通客户的需求与高端的需求不同：普通客户需要以低廉的价格得到标准化的产品，因此，实行产品中心主义战略的供给者就要生产符合大多数普通客户需求的标准化产品，并致力于规模的扩大。因为规模的扩大才可使成本下降，同时也使自己获得规模经济和范围经济效益。
（二）在华外资银行应实行客户中心主义竞争战略
在华外资银行的网点与中资银行相比十分稀少，不适宜采取追求市场份额的产品中心主义战略；即使它们增设银行手段，也不足以弥补地理位置不贴近客户的弱点。用术语表达，就是外资银行的短期供给量受不变生产要素——营业网点的制约而无法扩大。
当然，在长期内任何生产要素都是可变的，外资银行可以购买或新建营业网点，或者参股、控股中资银行，从而增加长期供给能力。但是，外资银行一般都是股份公司、，其经营以股东财富最大化即普通股每股市价最大化为宗旨。使股票价值最大化的方法有两种，其一是使预期股利最大化，其二是使股东所要求的报酬率即股东所认为的风险程度最小化，因为股东如果认为公司的风险增大，就会要求增加风险溢价，从而要求报酬率变大。而选择获利最丰的客户和业务即所谓的“摘樱桃”行为，可以通过上述两种方法实现股票价值的最大化：由于 20％的高端客户能为商业银行带来80％的利润，外资银行要抓住这些高端客户才能得到最丰厚的利润，即使预期股利最大化；同时，向资金实力雄厚的高端客户开展业务的信用风险也小于普通客户，即使股东所要求的在中国市场上的报酬率最小化。因此，在华外资银行恰当的选择是着重开拓高端客户市场，并实行客户中心主义战略。
向高端客户提供的业务可分为中间业务与资产、负债业务，其中获利最丰的是中间业务，其次是公司（资产）业务，再次是零售（资产）业务。外资银行就是按这样的顺序来选择在华业务的。中间业务中附加值最高、最有利可图的银行业务主要是顾问业务，即应客户要求，站在客户的角度为客户的财务、投、兼并收购、资产及重组、企业诊断及等活动提供咨询、分析、方案设计等服务。具体说来，这类业务包括项目与投资财务顾问、项目与公司融资财务顾问、资本运营财务顾问、专家理财财务顾问、战略管理顾问等。很明显，投资银行业务必然是客户中心主义的。外资银行开展投资银行业务，不仅可以提升对高端客户的服务层次，而且能收取可观的咨询费用。
（三）中资银行应兼顾实施两种战略
中资银行为什么应对普通客户实行产品中心主义战略呢？如上所述，产品中心主义的关键特征之一是邻近客户，这要求商业银行有广泛的机构网络。中资银行具有广泛分布的网点优势，四大国有商业银行的网点少则六七千个，多则两三万个。中小商业银行的营业网点虽然远不及四大国有商业银行多，但也大大超过在华外资银行。根据中国人民银行的现行规定，外资银行每年只能一家分行，在同一城市最多只能申请一家同级网点。即使今后取消了这一限制，外资银行也未必会到各个城市去布点，因为不是在每个城市投资的资本都能带来同样高的收益率。因此，庞大的网点已经成为中资银行对外竞争的资源禀赋。中资银行的这种网点优势，决定了它们对于更看重地理位置便利性的普通客户而言，比网点稀少的外资银行更有吸引力，中资银行的金融产品因为这一点而能够在普通客户那里找到需求。
与此同时，优质客户、优质的中间业务也是中资银行的利润之源。中资银行当然不应放弃与外资银行的竞争，既然只有尽量满足高端客户的全面金融需求才能争取到他们，中资银行必然的选择是针对其实行客户中心主义战略。事实上，四大国有商业银行的分支机构遍布全国，完全可以称得上是超大型，这种机构有条件向所有客户——普通客户与高端客户提供金融服务，必然要兼顾实施两种战略。在华外资银行在其母国通常也是这样做的。
二、中资银行客户中心主义战略的实施
（一）树立以客户为中心和差别服务的理念
从市场营销的角度来看，产品中心主义代表着短缺经济的营销思想，因为如果一种商品是供不应求的，则一般存在着规模经济性，利润最大化原则使供给者提供数量尽可能多的产品，扩大生产规模以利用这种规模经济性。①客户中心主义代表着过剩经济的营销思想，因为如果一种产品是供过于求的，供给者就要尽可能地满足客户的需求，甚至为其量体裁衣，以便将产品推销出去。虽然现在国有商业银行按照商业化原则运作，其贷款服务与信贷资金的供给面临着高端客户的有效需求不足的局面，但它们却仍然没有对高端客户树立彻底的客户中心主义理念。因此，中资银行迫切需要转变观念，树立“以客户为中心，以为导向”的经营理念。在此基础上，中资应明确差别服务的经营思想。差别服务即细分市场，对不同贡献度的客户采取不同方式、水平和价格的服务，尤其是为普通客户批发式地提供标准服务、为高端客户量体裁衣式地提供特色金融服务。这是外资银行惯常的做法，中资银行也要这样做才不会在经营上无的放矢，使高端客户被无形排挤。
（二）改进客户方法以实现差别服务
1.加强客户意识，为高端客户提供专门服务。目前，各中资银行尤其是四大国有商业银行的意识、客户意识仍有待加强，尤其是对高端客户更要有强烈的优质服务意识。比如，虽然震惊业界的“爱立信倒戈”事件发生的主要原因是中资银行不能及时提供其所需的保理业务，但中资银行在客户意识方面的欠缺也是不容忽视的。中资银行在痛惜失去了一位高端客户的同时，也应反省一下其信贷管理政策是否过于僵化，客户意识是否足够强。
2.推广客户经理制，对高端客户进行专门服务。对于客户而言，他们总是希望能够方便省事地在一家银行得到所需的一切金融服务。高端客户相对于普通客户而言更能够负担得起因这种便利而增加的额外费用，并更具有个性化的金融服务需求，商业银行只有全面满足这些需求，才能牢牢地抓住这些高端客户。因此，中资银行应该借鉴外资银行的做法，为优质的公司和个人客户配备专门的客户经理。
客户经理是银行为客户提供允许的全面的金融服务解决方案并起着银企桥梁作用的人员。他们负责在前台受理客户的一切金融服务需求，然后将领受的具体业务交给银行各职能部门完成，使各部门统一调度、相互配合，避免了多头对外、相互扯皮的弊端。这样，既维持了银行内部产品生产在分工上的便利性，又使客户得到了“一站式”服务。这种多功能、全方位、综合性、个性化服务在延长支付链条、增加价值链中每一个环节的附加值的同时，也增加了客户转向其他银行的，因而成为增强银行竞争力的有力武器。
客户经理的另一个主要职责是站在客户的角度，了解、分析客户的现实需求和潜在需求，而推销银行的现有产品，并提出为客户度身定做的新产品或产品新组合的最初设计方案。事实证明，随着的发展、金融产品的日益丰富，不同客户群的需求差异正在扩大，高端客户的需求看似越来越复杂化，但满足这部分需求恰恰是银行的利润之源。对高端客户需求挖掘程度的差异，决定了银行竞争力的强弱；对高端客户了解越深，银行赢得市场的胜算就越大，这是推广客户经理制的另一重大意义。
3.加快客户信息系统建设。目前各中资银行对于优质公司客户的信息尚比较完整，但对于个人客户的信息却散存于信贷、储蓄、、个人理财、信用卡部等不同部门，缺少各部门的共享机制。因此，中资银行应向外资银行学习，加快信息系统建设，完善信息搜集机制。因为信息系统可以全面反映客户的金融活动情况，有助于银行在大量数据的基础上准确地进行客户分析，从而进行产品的市场定位和销售预测。同时，中资银行还应建立高效的客户定性、定量分析手段，如在客户信息系统的基础上开发客户搜寻系统，选择有发展潜力的客户，形成自己的“客户备选库”、“项目备选库”。中资银行尤其要注意个人客户的业务延伸性问题，因为随着我国多种所有制经济的共同发展，优质个人客户往往也可以带动公司业务。所以，中资银行应在个人客户中遵选资金实力强、信用高的高端客户，为其精心设计个性化的金融服务方案，以期带动公司业务的开发。在此过程中，个人客户经理和公司客户经理应该建立定期、不定期的信息沟通制度，通力合作，把批零业务一起揽回，对内再分部门操作，以提高银行的综合竞争力。另外，中资银行应在客户信息系统的基础上做好差别服务的技术准备，即利用网络优势，对高端客户明确标识，在业务操作中自动提示差别服务要点及相应的收费或规定，硬化对业务人员的差别服务要求。
4，对高端客户给予优惠措施，以挖掘其对价格富有弹性的需求。差别服务是外资银行惯常的做法，比如，花旗银行在德国规定，清算账户日均存款额在5 000马克以上的客户，免除账户管理费、信用卡的费用和异地转账等费用，而且给清算账户的活期存款支付2％的利息。中资银行已经在借鉴这种差别服务做法了，比如浦东发展银行杭州分行对持有VIP卡的个人客户提供多项度身定做的服务。但就四大国有商业银行而言，目前仍然是对大中小客户一视同仁，因而在对高端客户的竞争中已显劣势。
5.拓展分销渠道，实行对高端客户的专门服务。随着现代科学技术的发展，银行业务的经营渠道发生了很大变化，除传统的柜面服务外，ATM机、电话银行、手机银行、网上银行业务的发展使银行更容易为客户提供专门化、个性化的服务。尤其是网络银行，它已成为商业银行竞争优质公司客户和个人客户的重要手段。而且，对于规模较大的公司客户而言，它们对于网上银行业务通常具有一定需求，比如在集团企业的账户管理和资金结算方面，网上银行就具有传统业务渠道所无法比拟的优势。
虽然目前我国企业客户对网上银行业务的需求远远超过个人客户，但居民收入越高，个性化的要求就越强，因此，网上银行在为高端个人客户提供个性化服务方面同样是很有前途的。因为银行传统的营销目标一般只能细分到某一类客户群，难以进行一对一的客户服务，而网络银行却可以在较低成本的条件下实行高质量的一对——服务。正是基于网络银行的众多优势，一些国际化的大银行在设计未来时都将该项业务作为新的增长点。
6.加强与、业的合作，力争在分业经营的监管体制下为高端客户提供所需的一切金融服务。客户中心主义的一个特征是为客户提供应有尽有的产品，以满足其一切金融需求。外资银行实行的是混业经营，因此能够做到这一点。尽管中资银行实行的是分业经营，但也不是没有办法做到这一点，其关键是要加强与证券、保险等同业机构的业务合作。
总之，在允许的范围内，中资银行应向、、等机构开展业务。从法律上说，非银行实质上也是符合贷款条件的企业法人，是商业银行的高端客户。中资银行可在法律允许范围内，向它们提供抵押贷款和以有价证券为质押品的证券贷款。
三、中资银行产品中心主义战略的实施
如前所述，产品中心主义战略是银行针对普通客户所采取的一种竞争战略。普通客户可分为普通个人客户 （主要是中低收入者）与公司客户（通常是中小企业）两类，本文在此将以对普通个人客户的服务为例，来阐述中资银行如何实施产品中心主义战略。
（一）挖掘对普通个人客户业务的规模效益
个人金融业务包括个人资产类、负债类及个人中间业务。当前，我国个人资产类业务包括个人住房贷款、汽车贷款、信用卡透支等品种；个人负债业务除传统的活期储蓄存款、定期存款外，还包括一些兼具储蓄与功能的理财型产品，如本外币一本通、外汇保本投资存款、及住房特种储蓄等，以及作为新的支付手段的产品如银行卡、个人支票；个人中间业务包括委托银行代收代付业务、咨询顾问等业务，但尚不能开办国外银行具有的个人资产等信托业务。在个人客户业务中，最适宜追求规模经济效益的是个人资产业务。那么，在个人资产业务上如何发展规模经济性呢？
2.探索化、集约化的业务运作模式。个人资产业务具有笔数多、单笔金额小、管理工作量大等特点，但也有标准化程度高的优点，适于批量作业，因此，可辅之以电子化、集约化的业务运作模式，以实现规模经济效益。为此，中资银行应开发系统的业务、客户管理软件，实现业务的受理、审批、发放、回收和管理诸环节的电子化、集约化。目前各中资银行基本上都实现了个人资产业务电子化，但普遍尚未形成适度的集约化。集约化虽然降低了银行位置对于个人客户的邻近性，但实践证明却可以提高工作效率的，总的来说降低了客户的交易和银行的供给成本。但在以营业网点为利润中心的中资银行内部下，可能导致营业网点由于不能直接办理住房按揭、汽车按揭等个人资产业务而放弃开展这些业务的情况。这一矛盾需要通过改造激励机制而加以解决。
3.通过创新个人资产业务品种，扩大业务量。创新的个人资产业务品种总是能满足个人客户以前未被满足的某种需求，因而可能受到消费者的欢迎，达到较大的规模。例如，中国银行上海市分行近期推出了“不指定楼盘按揭业务”，解决了使用中行工资卡客户的购房还款问题，并通过建立楼盘信息库、简化授信流程等办法，有效增强了按揭业务的竞争力。
（二）挖掘对普通个人客户业务的范围经济效益
从需求方面而言，资本市场的发展使客户可选择的金融产品日益丰富，这些产品既可由各类金融机构分别提供，也可由一家金融机构如商业银行一揽子提供。客户都希望在邻近的金融机构购买到所需的所有金融产品，在这一点上，普通客户区别于高端客户之处在于：高端客户对商业银行具有买方市场力量，可令商业银行为其提供一揽子产品；而普通客户只能接受既有的混业或分业提供方式，即商业银行对普通客户具有卖方市场力量。
从供给方面而言，商业银行若能提供一揽子金融产品，或演变成混业经营的、金融百货公司式的全能型银行，或在分业经营体制下加强同业合作。显然，在目前我国金融业分业经营体制下，中资银行要取得范围经济效益，必须和证券、保险等同业机构合作。这种面向普通客户合作的成果主要体现在提供以下创新产品上：
2.创建“金融超市”，为普通客户提供全面的标准化产品。中资银行可将一些原有的分理处或储蓄网点拓展为多功能营业网点，使客户除了可办理传统的存、贷、汇、兑业务外，还可以办理代收代付和金融咨询业务，可以购买开放式基金、人寿保险，了解股市、汇市行情，并可进行交易和结算。例如，中国银行近期推出的百家金融超市，将全面办理个人资产业务、中间业务和负债业务，主要功能包括个人存取款、个人结算汇兑、个人消费贷款，还与等中介机构配合，直接代客办理法律咨询、资产评估、公证、抵押登记、保险等手续，并可联系住房开发商和汽车经销商到大厅展示推广产品。创建这种“金融超市”是中资银行利用范围经济效益、实施产品中心主义战略、提高自身竞争力的重要手段之一。
参考文献
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