论文关键词：商业 风险经理 客户经理 有效协作
论文摘 要：商业银行的运行过程中，风险经理与客户经理却存在诸多矛盾和冲突．导致风险经理制的作用发挥大打折扣。事实上，风险经理与客户经理的有效协作有其理论依据，针对二者的矛盾提出了一系列相应的对策和措施。
我国商业银行客户经理制是20世纪90年代中期从香港引进的．其主要目标是通过开拓来实现利润最大化目标。近年来，建行、工行、农行、中行等各大商业银行相继推行风险经理制，其主要目的是通过对商业银行实施全面风险．提高风险和控制能力，实现利润最大化。客户经理制和风险经理制的推行，对商业银行的良性持续发展起到了保障作用，但在实施过程中，风险经理和客户经理经常会出现一些矛盾或冲突，导致两种制度的作用发挥大打折扣。因此，分析和探讨客户经理和风险经理的有效协作，对商业银行的发展显得非常重要。
一、风险经理与客户经理在工作中存在的矛盾与冲突
(一)风险经理与客户经理履行的工作职责不同，导致二者在工作中出现行为冲突
风险经理具体负责或参与商业银行某一类风险或一系列风险的研究、衡量、监控和分析评价工作，执行商业银行风险管理政策，和推动全行相关风险管理工作，并主动为全行各层次提供全过程风险防范和风险控制技术等方面的专业支持服务作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。
商业银行的风险经理与客户经理在工作中应做到风险管理与业务发展并重．但在实际的操作中，二者为了最大限度的实现工作效率．必然会有所偏向。风险经理以如何规避风险，达到风险最小化为己任，使银行的不良贷款率下降。而客户经理重心放在如何发展市场、维护已有客户、发展新客户等方面。以为银行吸收更多存款、发放更多贷款为主。这样．在商业银行业务经营时必然会出现两难问题．客户经理发展客户时很少注意风险的识别和防范．从而出现客户增加的同时不良贷款也增加的现象：风险经理的侧重点在防范风险．通过运用金融工具和数据资料分析其业务的风险程度来防御风险的生成或增加，经常会出现为降低风险而放弃客户资源的现象。
(二)风险经理与客户经理缺乏必要的沟通，二者存在抵触情绪
目前，商业银行风险经理不仅要承担审批的职责，而且要承担客户风险和资产质量动态监控的职责：在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批但是，在实际的操作过程中，风险经理与客户经理由于缺乏必要的沟通，相互之间存在诸多误会，在情绪上相互抵触。当客户经理拿到项目后，并不愿请风险经理来把关，唯恐风险经理约束了他开展业务客户经理没有认识到风险经理是在帮助其加强风险防范，认为风险经理是专门来查问题的，而仅仅从自身经营和短期利益的角度考虑，对风险经理的监管采取回避态度，风险经理的工作得不到客户经理的有效配合。而风险经理也在时时防范着客户经理，担心他为发展业务看不到风险，甚至还有些客户经理和风险经理之间互相埋怨、指责，甚至对立起来。
(三)风险经理与客户经理工作职责细化不到位，存在相互推诿责任的现象
客户经理制度在各商业基本成熟，风险经理制度还处于初期阶段，两个制度同时实施，目的都是实现银行利益的最大化。风险经理需要与客户经理一道组成团队，二者分工协作对大客户展开营销攻势。在合作中双方都需要对风险、信用风险进行分析，其职责就出现了交叉，具体实施时应由哪一方负责．各商业银行并没有做具体的划分，给二者带来操作上的不便，甚至出现相互推诿的现象。
二、商业银行风险经理与客户经理有效协作的理论分析
从理论上讲，商业银行经营必须遵循安全性、流动性和盈利性三性原则。安全性是银行必须遵循的首要原则，该原则要求银行在经营活动中的每一个环节和控制风险，保障银行资金的安全：流动性是资产的变现能力。商业银行能保持随时以适当的价格取得可用资金，满足客户提存及银行支付的需要：盈利性是商业银行经营活动的最终目标，这一原则要求银行经营者尽可能地追求利润最大化然而，由于安全性与盈利性之间存在矛盾．商业银行的某些经营决策有利于某一原则但同时又有损于另一原则 风险经理的主要目标是防范和控制商业银行的风险，保障商业银行资金的安全，而客户经理的主要职责是尽可能地开拓市场。实现商业银行的盈利目标。因此。商业银行在经营的过程中，风险经理和客户经理存在的矛盾实质上是安全性和盈利性内在矛盾的表现。
实际上，商业银行盈利与否的衡量标准并不是单纯地使用收益率指标，还要综合考虑商业银行的安全性和面临的各种风险，对各种风险因素进行综合计量后得出的收益率，才是商业银行实际的盈利状况因此．商业银行的安全性和盈利性之间又存在潜在的统一和协调的一面，这成为商业银行风险经理与客户经理在工作中能有效协作的理论依据。
三、商业银行风险经理与客户经理有效协作的途径
(一)加大商业银行客户经理和风险经理的沟通力度
一方面，银行各级人员对于二者协调发展的重要性进行宣传，让彼此意识到协调的重要性。另一方面，在风险经理与客户经理之间建立起良好的信息沟通渠道，对相关客户和市场进行详尽的考察和分析，确定其风险等级．及时提出相应的预防和改进措施．为客户经理开拓业务提出建设性意见：而客户经理要及时向风险经理反馈客户的信息，为风险经理的风险评定提供有价值的参考资料。
(二)进一步明确风险经理与客户经理权限
客户经理不仅是管理客户，而且可以直接受理客户业务，业务权限较大。比如，在其授权范围内可决定具体客户的产品收费标准，但是必须与风险经理共同签字后方可发放在风险经理审批范围内的贷款超过风险经理的审批权限时，则由风险经理向上级行授权，客户经理有权解释和申辩。至于每个银行的客户经理与风险经理的权限可以根据自身情况制定，权限划分后，风险经理和客户经理就可以自觉遵守，避免相互推诿的现象。
(三)建立风险经理与客户经理的连带问责制
连带问责制就是将风险经理和客户经理责任连在一起，当的一笔业务出现了问题，无论是谁的失职，二者都要承担连带责任，问责的次数和造成的损失大小与年终考核挂钩，从而增强风险经理和客户经理的责任心，减少相互之间的矛盾，实现二者相互协作的一种制度。连带问责制的建立，不仅能够通过制度设计把二者的利益紧密联系在一起，使风险经理和客户经理的个人行为受到更有效的监督，而且二者会主动积极地配合，争取尽量减少不良资产，有利于银行经营进入良性循环。
(四)运用RAPOC风险技术。进行绩效考核
目前我国商业银行对于各级分支机构、管理部门的绩效考核一般都侧重短期时点数据，而不是运用风险调整后的反映长期稳定性的收益指标来衡量业绩，也没有考虑对风险的防范。运用PAROC风险管理技术，对各级分支机构、各项业务、产品进行考核，提高了考核的科学性。通过奖惩措施来激励客户经理追求风险可接受范围的收益最大化，追求长期稳定的收益。经由这一管理技术，客户经理在追求利益的同时也会考虑到风险的大小是否有利于银行的长期利益目标而不仅仅是短期的盈利。
(五)提高风险经理和客户经理素养，增强风险管理意识
风险经理与客户经理不能很好协调，一部分原因在于这两种经理制度开展时间较短、经验相对匮乏、相关的制度不完善、岗位设置和职责划分不明确等原因造成的，另一个原因则是客户经理对风险的防范意识薄弱引起的。因此，银行可以通过专业知识考试、实践能力测试以及从业培训等方式，尤其是风险管理知识的培训和团队协作的培训，提高风险经理和客户经理的业务能力和协作能力，实现二者有效协作。
总之，商业银行客户经理与风险经理的协作应以其业务开展与收益匹配为原则，在收益增长与风险的良好控制之间选择一个合适的平衡点，坚持审慎经营，实现商业银行在保证安全的基础上的最大利润。
