企业年金管理业务，是指保险公司根据国家有关规定从事的企业年金基金受托管理、帐户管理、投资管理等有关业务。
摘要：中国已经全面进入老龄社会，预计到2050年，我国老龄人口将突破4亿，银发经济扑面而来，养老金融服务将成为未来商业银行竞争的重要领域。作为养老金业务的核心组成部分，企业年金既是商业银行发展轻资产业务、获取轻资产收入的重要来源，同时也是服务养老经济、捆绑公司零售客户的重要渠道，并且还是延伸商业银行业务领域和功能视角的重要平台。对于当前商业银行的经营管理而言无疑是一项具有战略意义的业务门类。本文从年金的内涵和制度基础入手，在分析了我国年金业务的市场环境、竞争主体和业务模式后，又对美日商业银行的年金业务策略进行了比较研究，最后提出我国商业银行开展年金业务的策略建议。
关键词：年金;养老保险;老龄化
一、企业年金的内涵及制度基础
年金是一种补充养老机制，是在现行的退休薪酬替代率不足的背景下，由企业自愿建立，员工与企业共同缴费，委托专业机构管理的补充养老安排，具有薪酬递延、滚动收益、税收筹划以及弹性激励四大功能。其宏观层面理论基础为20世纪40年代英美福利经济学观点，微观层面的理论基础则分为企业层面的劳动报酬理论、延迟工资理论和部分人力管理学说观点，以及参与者层面的生命周期理论和消费理论。
我国企业年金的治理结构借鉴了西方发达国家和拉美地区的做法，采用四角色的治理安排，受托、账管、投管和托管角色各自分离，相互制衡，以确保年金个人账户做实、投资保值、交易安全等目标。
自20世纪90年代我国开始补充养老制度的试点，到目前为止基本形成了一套保障企业年金运行的制度体系，包括基本管理办法(2004年劳社保20号令)、企业和个人税优、参与主体的牌照管理、资产管理及保障、外部监管等，这些制度构成了我国商业银行开展年金制度的政策框架。
二、商业银行开展企业年金业务的现状
(1)市场环境分析
(2)竞争主体分析
由于一段时期里年金市场的发展预期低于商业银行的业务判断，因此年金业务争夺显得异常激烈。一方面表现在新设年金项目上，成熟企业往往采用公开招标方式进行业务选择，商业银行间经常展开激烈的关系竞争、方案竞争与价格竞争;另一方面，受各家银行考核指标与市场增量空间有限的影响，存量的年金业务竞争成为又一争夺的领域，在企业年金业务续作过程中各项资格转移的情形时常发生。从竞争促进服务的角度看，年金业务争夺有利于各家商业银行寻找设计更为丰富的养老金产品;但同时过度竞争的后果也形成了社会资源的浪费和交易成本的提升。
(3)业务模式分析
年金业务属于轻资产业务，是在不占用商业银行任何资本的情况下创造的轻资本收入，因此是商业银行转型发展的重要方向之一。各家银行业务模式的相同点与差异点均很凸显。
业务模式的不同点：首先，资格牌照的不同使得各自的考核导向和角色重点具有差异，具有受托资格的商业银行其竞争对手是专业的养老保险公司，商业银行在年金受托管理上相对于发展成熟的保险公司而言还居于相对劣势，因此，有资质的银行受托人会在受托人竞争中将重点客户自身受理，而中小客户则采用受托外包的方式来降低自己的操作成本。其次，基于自身客户类型和银行业务特点，年金的行业客户分布也呈现差异化，各家商业银行一般在信贷投入相对较大的领域获得了年金业务的捆绑，如某国有行在铁路、烟草行业，某股份制银行在石油、汽车行业的年金客户覆盖相对集中就分别与其业务投向密不可分。最后，在养老金产品供给和增值服务环节，各家商业银行的产品类型基本为结合本行零售、公司产品和联合外部合作渠道的产品而呈现出各自的特点。
三、国外商业银行开展年金业务的策略比较
(1)美国企业年金制度下的商业银行策略
美国从事投资者服务的大银行通常将业务分为两大块：资产管理、投资管理等交易前和部分交易中服务――以投资决策为核心的信托和非信托业务;投资服务、公司机构服务等交易后和部分交易中非信托服务。一般来讲，大银行更多同时从事信托与非信托业务;而中小银行更多从事信托业务，而将部分或全部托管业务外包给大银行。因为从技术和成本上看，托管等中后线处理更需规模和系统支持。这导致托管业务越来越集中到少数大银行，比如富国银行。由于综合化经营能力的区别，美国的大银行更趋向于提供DB(Defined Benefit)和DC(Defined Contribution)计划混合的完全退休方案服务，而中小银行则主要提供DC计划服务[2]。
客户服务模式方面，一是大公司养老金支付金额巨大，同时也有完整严密的管理系统，它们可做到每日监控其资产投资状况，并要求基金管理机构随时保持联络，对其投资需求迅速反应。银行通常安排专门团队提供客户服务，并采取以客户为中心的组织结构，并将客户服务与产品运作分离。如道富的大客户业务分为两部分：客户关系经理，确保客户满意和交叉销售;后线运作，会计和交易处理等。二是中小公司和个人客户资产分散，对银行监督松散，银行往往采取客户服务与产品运作合二为一的模式，通过客户关系经理将客户要求和运作对齐。
(2)日本企业年金制度下的商业银行策略
日本的退休养老制度主要由三大支柱构建而成，一是公共年金制度又称国民年金;二是企业补充年金制度;三是个人储蓄养老金制度。企业年金主要有两类：厚生年金和共济年金，企业雇员和公务员等依据身份不同而分别加入厚生年金和共济年金。
长期以来日本的养老模式奉行国家中心主义原则，政府主导着养老资金的管理。厚生年金和国民年金均由厚生省社会保险厅管理，共济年金则由各互助协会自行管理，政府甚至承担了厚生年金的全部管理费用。且承担资金运作的是厚生省内部的养老经办机构，不是真正独立的市场主体，尽管在投资管理上采用市场化投资策略，并聘请外部专家制定投资组合方案，但其投资管理仍摆脱不了政府干预。长期以来，在投资决策上执行政府的意志，大部分资金以购买债券、国内股票、住宅投资等形式被政府借回用于公共项目的建设。由于年金大部分投资于国内资本市场，20世纪90年代日本产生了严重金融泡沫并最终破灭，股票市值下跌，资产大幅度缩水。随着年金制度改革的推行，目前日本商业银行在年金业务上的市场化程度得到初步改善，年金收益率开始回升。同时由于日本人面临高龄化社会比较久，其年金延伸的金融商品发展较早，健康医疗不动产投资信托、老人年金与医疗保险结合、遗嘱信托(Will Trust)等产品也得到了较好的运用。
四、我国商业银行开展企业年金业务的策略建议
(1)将年金业务与企业人力资源战略相结合
企业年金业务的服务对象是有建立补充养老制度需求的企业及其员工。从大环境上看，企业建立年金是满足职工养老的补充保障需求，从企业发展自身来看，年金方案则是其人力资源管理的重要内容。不仅涉及激励的公平效率原则，而且还包含薪酬体系设计、岗位价值评定、特别贡献衡量、中人缴费补偿、离退人员管理等一系列的内容。因此商业银行的年金业务服务首要的第一原则就是必须充分结合企业的人力资源战略，了解其服务企业的人力资源管理内容和现行的薪酬待遇体系，使年金作为补充养老保障、税收优惠筹划、员工弹性激励的功能得到有效的嵌入与发挥[3]。
(2)将综合经营与专业拓展相结合
年金业务的开展需借助各个参与资格的配合与互动。具有受托资格的商业银行应充分利用资格优势，未有受托资格的商业银行则应该发挥自身金控平台或捆绑渠道的优势，其目的就在于可以提供年金受托、投资、托管和账户管理的一站式服务，提供一揽子服务是商业银行开展年金主动营销的关键。
同时，一方面由于商业银行自身业务定位和优势的不同，另一方面由于大客户在实际的合作方选择中往往采用平衡各家商业银行的做法，因此银行在年金业务开展发挥综合化优势的同时需要在专业服务方面加强拓展。比如领先的账户管理系统、个性化的托管营运服务、收益及安全性平衡的后端资产对接、专业的受托方案设计、流畅的监管沟通服务等。
对于国际先进银行在投资者服务上的理念和功能则需要我国的商业银行在该领域积极尝试拓展，一是将服务视角向前延伸，积极提供投资咨询服务;二是加大资产管理业务的发展和数据信息的分析，为年金投资服务提供支撑;三是争取在投管人牌照上形成突破，实现商业银行年金业务真正的综合经营。目前经国务院批准试点设立的建信养老金管理有限责任公司已正式成立，建行将原有的养老金业务从建行体系中剥离，建信养老将作为建行集团开展养老金业务的统一平台。国内大型商业银行已开始向养老金投资核心业务迈进。
(3)将延伸营销与产品创新相结合
年金营销需要本着链式思维，一方面做好年金业务本身的流程服务。商业银行应本着帮助企业实现最优化年金计划落地的原则，在员工理念导入与宣讲、缴费方案与激励措施、角色选择与分工、流程审批与合同签署、投资咨询与资产对接、待遇支付和增值管理、信息披露与持续改进等方面加深客户的服务体验。另一方面要向企业和个人客户的前后端服务进行延伸。一是利用商业银行对企业和个人客户的金融产品资源，做好企业和个人的投融资服务;二是利用商业银行的渠道、信息和系统资源帮助企业在人力资源管理效率和年金基金资产的增值上实现进一步的提升。
年金业务产品除了标准化的年金组合以外，还需要加大创新、丰富其产品配置，如弹性福利计划、类年金产品、医疗和健康保障产品、养老社区服务、专属养老金银行卡类产品、养老类融资和借贷产品、互联网模式下的投融资理财服务、养老金专属理财等。
(4)加强内控管理和专业队伍建设
商业银行开展年金业务过程中需要承担年金资金和账户营运的操作风险，因此完善的内控体系也构成了年金业务发展的重要策略保障。除了正常的岗位分离、风险审查、严格授权和集中营运以外，还需要定期接受内外部开展的内控审计，以帮助风险管理水平的提升。
年金业务对市场、产品和营运人员的专业化要求很高，一支稳定的有战斗力的专业队伍是商业银行发展年金业务的重要基础。专业队伍的建设建立在稳定的人员数量和持续提升的人员素质两块基石上。对于年金业务人员的培养需要持续稳定的培训机制和资源投入，并且需要在人员业务激励上做好机制安排。
参考文献：
