【摘 要】首先分析了流程管理的基本思想及当前我国高校职能科层制管理体制存在的问题。其后设想以流程管理的基本思想优化高校职能管理部门的管理工作，提出五个方面的流程优化措施：服务观念，以学生和二级学院教师为顾客；取消科室，建立流程管理“一站式”服务；大力发展管理服务信息化建设；剥离非教学、科研等非核心业务，将其社会化；简政放权至专业院（系）。
【关键词】流程管理；职能管理部门；流程优化；“一站式”服务
Management optimization measures for the university function management sector based on process management philosophy
【Abstract】First， it is analyzed of the basic ideas of process management and the current hierarchical management system problems of our high colleges. Then the paper aims to take advantage of process management idea to optimize of the university functions sector management work， and process optimization measures in five areas were presented： adopting the service customer attitude to college students and teachers； to cancel bureaucracy of management sector， and to establish“one-stop” services； to develop management services information； to divest and socialize of other non-core management process out of teaching and research work； to decentralize the relevant commission to professional school（department）.
【Key words】Process management； Function management sector； Process optimization； “One-stop” services
1 流程管理基本思想
2 当前高校职能科层制管理体制存在的问题
长期以来，我国高校目前以教育事业单位作为社会角色，不管是被动还是主动地推行了政府行政职能化的组织结构的原则和形态，参照行政职能体制来建立和运行大学，使大学组织结构在运行上类似于政府机构行政职能运行的制度，在工作运行中主要表现为行政职能管理为主的体制。从高校内部组织的纵向运行关系可以看出，校、部门、院、系及至教研室不仅仅逐渐演化为行政等级机构，而且变成了等级式的行政领导关系；从横向运行关系来看，本该为教学和科研服务的职能部门或服务部门，由于这些职能部门一定程度上掌握着教学、科研资源的权力，致使教学、科研人员对于学术的忠诚改为不得不屈服于行政权力所带来的控制，从而导致职能部门管理权力的行政泛化现象。
我国目前高校的运行管理体制就有科层管理模式的许多特征：严格的分工、规定的明确职责权力等级、有规章条例约束、要求个人服从于中心工作（即非人格化）等。高校的这种科层制管理模式也与科层等级体制一样有优越的方面，也有其不合理的方面。
2.1 明确分工的部门与界限相对模糊的工作之间的矛盾
在高校工作中，各工作部门的划分是较明确的，不过某一项工作所需的活动划分则相对模糊，很难有绝对的界限。这种相对模糊的工作划分就要求各工作执行部门既要有分工也要有合作。若各部门强调明确分工和本身的职责权限而没有应有的合作协调，则容易出现推诿和扯皮现象。
2.2 “官本位”思想盛行
科层体制中强调职权等级的行政权力。金字塔分布的等级层次，自上而下的行政权力等级体制是可以保障高校管理工作的平稳运行，但这种注重职级权威的体制，实则体现出了等级权威和行政权力衍生出的各种权力、经济利益，从而容易将组织人员的关注吸引到上级职级权力，从而就将对事负责、对工作负责的工作重心转向对上级负责、对领导负责上，以致“官本位”思想在高校的盛行。
2.3 规章制度和各岗位职责等机械式的管理，限制了工作人员的积极性、主动性和创造性 当前高校行政职能管理的主要方法，就是依靠详细的规章和细化的职责来管理组织内成员的工作行为，从而完成本职工作。机械式的管理从某种程度上可以加强工作秩序，促进管理和工作效率，保障指令畅通和快速落实。但由于工作人员自觉不自觉的服从组织职级权力和已定规章制度，将在较大程度上限制了工作人员的积极性、主动性和创造性。这从长远上抑制了高校的组织效率和管理效率的提高。
3 基于流程管理的职能部门管理优化设想
按照业务流程的功能及其在企业组织中的作用，可以将业务流程分为三类：战略流程、经营流程和管理流程。战略流程（Strategic Process）是指规划和开拓组织未来的流程。经营流程（Operational Process）是指那些使用资源产生企业结果的流程。管理流程（Managerial Process）是指为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的过程。
图1 基于流程管理的企业业务流程和高校工作流程
图2 基于流程管理的企高校工作流程详图
3.1 服务观念，以学生和二级学院教师为顾客
“官本位”思想与行政权威使目前我国高校管理“行政化”的思想盛行，消除高校的“官本位”迫在眉睫。倡导高校教师追求高深学识、探求科学知识，引导高校教师将其主要精力用于追求学术知识和学术权力上，而不是追求行政权力和权威，要使教师意识到行政权力是服务于学术权力的。要弱化高校行政管理体系，倡导服务意识与服务行为，使职能管理从为少数上级领导服务转变为广大教师和学生服务、为教学和科研服务。
需求意识和服务思想是现代企业市场竞争和企业发展的生命线，同样也是现代高校持续发展的生命线。所以，树立服务观念是高校管理改革和流程优化的核心内容之一。
流程管理思想强调面向顾客，以顾客为中心，提供直达顾客的服务，学校的管理流程优化也是如此。转变到“服务导向”，为广大师生服务，对广大师生的需求给予及时而有效的服务回应，创造必要的条件、给予充分的服务，职能部门的终极目标和根本任务是为提高高校教师 素质和高校学生的多方面、全方位教育发展。管理不是目的，是手段，其本质是服务，其最终目的是为广大师生创造一种好的教与学及科研的发展环境。管理是为了更好的服务，是现代高校管理的艺术体现。“服务观念”的高校职能管理，要求行政职能管理者由原来的控制者，转变为服务者和支撑者。
3.2 取消科室，建立流程管理“一站式”服务
高校管理流程的改进，需要有相应科学合理的组织结构体系。建立流程型组织是组织结构扁平化的有效方法。流程型组织结构是围绕高校核心业务流程展开工作，以及进行人员和组织建立的一种组织形式，以核心业务流程为导向和基础，改变了职能等级分配式的工作安排模式，消除部门之间的界限，从而使资源流和信息流等在高校内部顺畅流动。
高校现有的组织结构基本上是金字塔式的“科层体制”，管理层次多，反应速度慢，办事手续繁多，各部门间的摩擦和协调往往通过“文山会海”加以解决，工作效率低。要建立流程型扁平化的的组织结构，使管理幅度变大，拉近学校领导与广大师生之间的距离。
在各职能部门中建立以广大教师和学生为顾客的“一站式服务”。作为改善服务质量和服务方式的重要举措，目前已成为我国许多高校改善服务的重要措施。“一站式”服务，其出发点是尽力减少师生与管理部门的接触面，使广大师生避免“程序迷宫”，获得迅捷而全面的服务，方便地达到目的。“一站式”服务，通过将本来地理空间分散的相关单位集中到一个“服务窗口”，将分散程序化办公转变成“联合办公”，减少了一些不必要的中间环节，简化、集中处理相关事务，从而提高的工作效率和办事效率。
图3 职能管理部门“一站式”服务
3.3 大力发展管理服务信息化建设
建立基于现代技术的网络化的信息管理系统平台。信息化技术是高校实现管理流程优化的关键基础性工具。在当前高校管理实践中，计算机和网络的使用还处于初级阶段，人们的信息交换仍然主要依靠拷贝、邮件等初级传递技术，仍然存在“信息孤岛”、“应用孤岛”和“资源孤岛”，难以实现信息及时共享，业务有效整合，资源协同应用，没有充分实现信息技术的效能。这就需要建立一个能够整合业务流程的信息管理平台，基于这样的信息管理平台，各职能管理服务人员都可以及时有效地提供教学、科研、管理和生活服务，形成数字化的信息管理方式和沟通传播方式，推动学校实现教育信息化、决策科学化和管理规范化。
3.4 剥离非教学、科研等非核心业务，将其社会化
流程管理的一个基本观点，就是企业组织应以该组织的核心业务为中心来组织核心业务流程，而剔除非核心业务及其对应的业务流程。以高校教学、科研的核心价值为导向，确定学校的核心流程。
当前有些高校管理一定程度上存在教学、科研中心地位偏离，管理服务职能偏离，高校“办社会”的问题。以流程管理思想优化和改进高校管理，需要准确分析和明确高校核心价值和中心工作所在，从而关注核心业务管理流程。高校流程优化首先就需要确定核心业务流程和非核心业务流程。对于核心流程，如教学管理流程、教师管理流程、学生管理流程、科研管理流程等必须得到充分的改进和优化，对于那些非核心流程，如后勤服务等，则应坚决地予以社会化、市场化地剥离，对于不该做的流程则加以消除，这样可以将更多的人力、财力致力于高水平的师资队伍建设和高素质人才的培养。
3.5 简政放权至专业院（系）
高校院（系）是相近专业的集合体，高校教学、科研工作主要是在院（系）进行，处于教学、科研等高校中心工作的前线，院（系）对专业教师、学生的思想、教学、学习等比校级、职能部门更知情，对自身各方面实际情况掌握更好，拥有处理自身专业学科教学发展的强烈责任感和相应的处理能力，由其处理自身的教学、科研一线工作，比学校或职能部门间接处理事务更有针对性，效果会更好。另外各专业院（系）教学、科研及学生管理工作中存在一定的差异，这就要求学校应将有差异的决策权放权至院（系）。因此，学校应简政放权，院（系）一级是高等学校管理工作的基础，将管理的重心放在院（系）一级，使院（系）有更大的活动空间和工作自由度，特别是要把那些过多地集中在职能部门的权力移置院（系），而职能部门的职责要从代表学校某方面权力的执行者，转变到多做调查研究、提交分析建议为学校决策服务；上传下达、创造条件为院（系）服务，在此之余，在一定范围内可对院（系）进行监督和促进。
【参考文献】
[3]史旗凯，郭菊娥.流程管理与职能管理的比较研究[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2007（5）：136-140.
[4]孙荣.高校行政流程再造内涵路径与影响因素[J].高等教育研究，2012（9）：30-35.
[5]章晓莉.高校行政权力与学术权力博弈分析[J].黑龙江高教研究，2009（12）：14-17.
[6]刘家明.我国高校管理体制改革：非行政化的方向[J].学术论坛，2009（11）：171-175.
[8]张诚.论高校管理体制创新[J].中国成人教育，2007（7）：40-41.
[9]周丽永，林锐.高等学校流程管理框架初探[J].中国成人教育，2006（9）：38-39.
