摘要：随着市场经济的发展，企业为了加强财务管理、强化目标控制，逐渐开始实施全面预算管理。文章详细阐述了企业在实施全面预算管理过程中存在的问题，并针对问题提出了相应的对策，以期对企业的内控管理提供一定的指导。
关键词：全面预算；问题；建议
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的概念。预算是企业在科学预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业在未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业战略目标而对各种资源和企业活动所进行的详细安排。全面预算管理是指企业在预算活动的基础上，对企业内部各种财务、非财务资源进行的量化分配、控制、考评等一系列管理活动，以提高企业的经济效益，实现企业的战略目标。
（二）全面预算管理的意义。全面预算管理作为企业内部控制管理的一种重要方法，起源于上世纪20年代发达国家中的一些大型企业。发展至今，全面预算管理已是集计划、管理、控制、激励、评价等诸多功能于一体的综合战略管理工具。
1.通过全面预算管理对企业的各项活动进行规划、引导、控制，使企业以最佳途径达到预定目标。全面预算管理通过设置预算指标对预算的实施过程进行引导、控制，随时发现预算在执行过程中出现的问题，采取必要的措施，纠正预算在实施过程中的不良偏差，避免企业经营活动不受控制，引导企业经营活动能够健康有序进行。
2.全面预算管理可以协调企业内部各部门之间的业务活动。全面预算是对企业各个部门的预算进行综合平衡、统筹规划后的方案，可以有效解决各级、各部门之间的资源冲突，协调各部门之间的业务活动，使企业的各项经济活动能够密切配合，共同为实现企业的战略目标而努力。
3.全面预算管理能够促进企业内部资源的合理配置。全面预算管理是在企业内部各部门上报、满足各部门年度计划任务资源需求的基础上，站在战略的高度上，综合考虑企业的战略目标、年度经营目标，对企业各部门需求的各种资源进行统一规划、分配，使企业资源（包括人、财、物）之间具有较高的协调性，能够最大限度地发挥各种资源的优势、价值。
二、我国企业实施全面预算管理存在的问题
（一）对全面预算管理的认识不够充分。目前，虽然国内大部分企业实施了全面预算管理，但是仍然有很多管理者以及员工对全面预算管理的认识不足。有些人认为企业推行全面预算管理是由于企业资金不足所导致的，是限制资金使用的行为；有些人认为预算管理是企业财务部门的职责，应该由财务部门去编制、管理、控制，与基层单位没什么关系。实际上，企业实施全面预算管理是市场经济发展的必然要求，是企业加强财务管理，提高经济效益的重要途径；同时全面预算管理建立在企业内部各个部门经营、管理等一系列经济活动的基础之上，并通过对各部门之间的活动进行统筹、协调、控制等以达到企业预期的战略目标，全面预算的执行主体为企业内部的各基层部门、各基层人员，全面预算管理的有效实施，需要各基层部门及人员的通力配合。如果企业的管理者对全面预算管理的认识不足，会导致企业的预算与管理相脱节，全面预算管理执行受阻；如果员工对预算认识不足，会使全面预算管理失去根基，导致预算执行不力，难以达到预期效果。
（二）全面预算的编制准确性不高，指标体系设置不科学。由于预算在我国起步较晚，预算的编制方法有待提高，同时预算管理还不能与企业的长期战略目标密切结合，为了追求短期目标、利润最大化，导致了企业的短视行为，全面预算管理工作还不能充分发挥其应有的作用。准确、严谨、细致的预算是全面预算管理工作能够顺利进行、目标能够实现的前提。目前大部分企业的预算编制工作过于简单，时间仓促，流于表面，预算编制的准确性不高，预算的执行也缺乏科学的指导。1.企业内部各部门之间由于缺乏沟通、协调，导致信息不对称，全面预算的编制缺乏后续执行力。例如，全面预算的编制从销售预算开始，销售部门主要从自身利益最大化的角度进行销售预算的编制，并没有综合考虑生产部门的实际生产能力、没有考虑到物资采购部门采购物资的及时性等，导致预算的编制起点过高，执行困难，预算目标难以实现。2.全面预算是在企业内部各基层部门上报的基层预算的基础上，经过汇总、综合平衡后形成，但基层部门不能真正理解编制预算的实质，影响了全面预算编制的准确性；另一方面，成本预算在编制过程中，部分直接费用，如材料费、加工费等可以结合年度计划任务量、单位产品的标准成本进行编制，而一些间接费用，如动力燃料费、固定资产使用费等，大部分企业基本上是参照上一年度的实际发生数进行预算，与年度经营目标、任务有偏差，同时也不能避免一些不必要的支出，导致预算编制不严谨，准确性不高。3.大部分企业在制定预算指标时，没有充分考虑到企业各个经营阶段、各基层部门的实际能力与需求，为了实现目标而设置指标，导致预算的指标体系设置不合理，不具备可执行性。低效的预算指标体系，对企业的经营活动造成了不利影响，导致企业精心策划的计划不能得到很好的开展，达不到预期的目标，全面预算管理如果想要达到预期目标，就需要协调各业务部门的经营活动，合理分配各基层部门的预算指标。
（三）对全面预算的执行过程重视不足，过程难以控制。全面预算的执行过程即为预算的具体实施过程，是实现预算目标的关键环节。全面预算管理涉及到企业运行的方方面面，预算执行是预算管理的重要环节，涉及预算的编制、调整、监控、考核等环节。全面预算的执行需要各个部门、各个层次人员的积极参与和配合，任何一个很小的失误都可能会影响到预算的执行效果。1.企业缺乏完善的组织体系、预算管理制度来规范全面预算的实施，预算执行的每个环节缺乏严格的约束、控制，企业内部各个部门之间不能科学、有序的协调；人员分工不明确，推诿扯皮现象时有发生。2.部分企业在预算编制过程中流于表面，基层人员不知如何努力实现企业的预算目标，不重视预算执行结果的分析。比如，管理部门只注重预算的执行率，规定每个季度的预算执行率不低于85%，而对预算费用如何使用没有进行限制，也没有详细的计划，这就导致预算责任主体在编制基础预算时，为了完成考核指标而人为设置比较宽松的目标计划，预算执行的结果与总体目标相背离；同时，也会导致资金、资源被任意挪用、占用等现象。
（四）全面预算管理的考核机制不健全，激励机制不完善。全面预算目标的实现，需要企业内部各部门之间相互协作、共同努力，对于其中各部门、各层级人员的努力、贡献，需要一个健全的考评机制给予肯定、激励。如果企业在实施全面预算管理过程中缺乏有效的考核、激励机制，就会挫伤企业员工的工作积极性，导致全面预算管理的目标难以实现。
三、提高我国企业全面预算管理的建议
（一）加强全面预算管理知识的普及，提高全员对全面预算管理工作的认识。全面预算管理工作的有效开展、作用的充分发挥，需要企业全体员工的配合。因此，要让企业的管理者及全体工作人员充分认识到全面预算管理的重要性，加强企业全面预算管理知识的培训、普及，提高全体员工对预算管理工作的认识，这是全面预算管理工作能够有效开展的基础、关键所在。企业可以邀请全面预算管理方面的专家、学者到企业内部开展全面预算管理方面的专题讲座，宣传、普及全面预算管理知识。
（二）科学、合理地组织、安排企业的全面预算编制工作。全面预算作为企业实现战略目标、经营目标的有力工具，其编制应该有一个明确的目标作为导向，因此企业首先应该制定一个科学的、可持续发展的、明确的战略、经营目标，以全面预算作为实现目标的手段。其次，根据既定的战略目标和经营目标，制定企业年度预算总目标以及实施办法，在此基础上制定具体的年度综合计划，全面预算的编制以具体的年度综合计划作为依据，这样比较直观、具体，预算的编制也有章可循。最后，企业的财务部门要及时加强对基层财务人员的培训，使其较好地掌握、运用全面预算知识。全面预算的编制要准确、具备可执行性，还要加强企业内部各部门之间的沟通，使信息可以有效、及时传递。全面预算的编制不只是财务部门的事情，应遵循“谁执行，谁编制”的原则，例如，科研项目预算的申报主体应该是项目负责人，由其负责提出科研项目直接成本的预算———直接材料费、直接人工费、差旅费等，承担项目的科研机构负责间接成本的编制，同时为确保该项目的顺利进行提供支撑条件。
（三）加强对全面预算执行过程的监控，及时进行预算调整，重视对预算执行结果的分析。全面预算的健康、有效进行是保证企业战略、经营目标顺利实现的基础。企业要加强对全面预算执行过程的监控，及时发现预算在执行过程中出现的问题，及时解决问题，使预算执行可控。预算编制一旦确定后，不得随意改动、调整，除非在执行过程中遇到政策法规、计划任务、经营条件等发生变化，导致原预算编制的基础不成立，或者导致预算执行结果与预算目标产生偏差时，经过企业内部负责预算管理审批的最高机构批准后才可以进行预算调整。此外，企业还应该加强对预算执行结果的分析，一般企业的预算指标按照季度进行划分，各预算责任主体应在每个季度末对本部门的预算执行情况进行汇总、分析、总结，及时找出存在偏差的原因，制定可行的纠正预算执行的方案，使预算能够顺利进行。每个项目中每项费用存在偏差的原因，结合预算责任主体自身的情况，制定纠正预算偏差的措施。
（四）企业应注重全面预算的绩效考核，完善全面预算考核制度。一套科学、行之有效的考核制度对全面预算的执行结果、全面预算工作。
参考文献：
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