伴随着电子商务的快速发展，物流企业的发展速度也越来越快，但是物流企业之间的竞争也越来越激烈。从2009年以来，在政府的工作报告中，就屡次提到要鼓励物流企业的发展，同时要对物流企业给予政策上的照顾，为物流企业的发展提供了有力的外部环境。但是随着物流企业自身的不断发展，其在成本核算和成本管理上的问题已日益凸显出来。对于大部分物流企业，由于间接费用的比重较大，且企业均沿用传统的核算办法，使大部分企业的成本核算都是失真的，同时，也无法进一步对企业的成本进行有效管理，不利于企业的发展。而通过将作业成本法应用于企业的成本核算和管理，将有效地解决这一问题。作业成本法，以作业为中心，通过资源动因和作业动因的引入，使成本的分配更为相关，更为准确，解决成本失真的问题。同时，通过对作业分析，有效对作业进行管理，提升企业的核心竞争力。
本文从D物流公司的实际情况出发，在对D公司成本管理现状以及存在问题阐述的基础上，以作业成本法的相关理论为基础，在D公司内部构建了一套完整的作业成本核算和作业成本管理体系，从而提高D公司成本核算的准确性，同时，有利于D公司对成本过程的控制，提高企业成本管理水平。
二、D公司成本管理现状及存在问题
（一）D公司基本情况
D公司于1997年成立，全称为D速运（集团）有限公司，公司总部位于上海，发展至今，已成为一家享誉国内的重点物流企业。截止2015年底，D公司基本建立起覆盖全国重点区县的服务网络，同时，积极拓展国际业务，已在多个国家建立起了服务网点。D公司目前拥有营运车辆5000余台，并与航空公司合作，已建立起多条航线網络。近几年，D公司发展势头强劲，已逐渐发展成为行业的领头羊。
（二）D公司成本管理现状
在成本核算方面，D公司仍然采用传统的成本会计核算方式，以企业的会计人员为主题，对企业的各项成本进行核算。在成本管理方面，D公司鲜少涉及，只重视成本的核算，并不重视事前和事中的成本管理。
具体来看，D公司在成本核算过程中，并未单独设置与物流成本相关的明细科目。另外，根据相关资料统计，物流费用占总成本的比重多达40%，这些物流费用包括车辆的折旧费、仓库的租金和保管费以及其他基础设施的建设等费用。由于没有单独设置相应的明细科目，这些费用基本作为期间费用，当期直接扣除，并未计入产品成本中，使得产品成本偏低。在成本管理过程中，公司对于成本的控制大量集中于公司对外所支付的费用，比如仓储费、运输费等，忽视对服务过程本身的成本控制。另外，由于组织机构设置上的缺陷，公司很难对分散各地的经营网点进行统一成本控制，成本管理分散。同时，由于缺乏统一标准和管理，使很多成本数据之间无法直接比较，进一步使成本的考核与业绩评价无法直接联系起来。
（三）D公司成本管理存在问题
具体来看，D公司在成本核算和管理方面存在以下几方面问题：
1.对间接费用的分配不合理。由于D公司沿用传统的核算办法，在对间接费用进行分配时往往采用单一的分配标准，比如耗用的人工工时、运行的里程数等等。但是往往这些间接费用的发生与分配标准之间并无直接联系。对于D公司这样间接费用占物流成本总额比重非常大的企业来说，这种核算方式必然会导致间接费用核算的不准确，从而使得企业计算的物流总成本并不准确。同时，成本信息的真实性是企业进行准确定价的基础，由于成本信息的失真，使企业在定价方面具有较大不确定性，不利于企业之间的竞争。
2.成本信息与成本管理目标脱节。准确核算的成本信息是企业进行有效成本管理的基础。由于无法准确获得相应的成本信息，就不知道哪些环节的成本偏高，需要控制，也不知道哪些环节的成本控制很好，应该继续保持。因此，企业的成本管理就无法深入到具体的某个时期，或者某个环节，也就没法对企业的成本进行有效管理，二者处于脱节状态。
3.成本因素未与物流业结合。对重点客户的精细化管理是当前发展的一个主流趋势。如果能够对主要客户实现精细化管理，了解其个性化服务需求，同时又能准确核算各项服务相应的成本，则会大大提高企业的整体竞争力。由于D公司当前并未设置与物流成本相关的明细科目，所有费用均在一个综合科目下进行归集和分配，因此无法获得为重点客户服务的响应成本，无法实现精细化管理。因此，定价时也就缺乏了重要的成本信息依据，具有盲目性。
三、基于作业成本法的D公司成本核算和管理体系构建
（一）D公司引入作业成本法的必要性
作业成本法是通过作业动因和资源动因将间接费用和资源分配到作业，进一步分配到产品的一种有效成本核算方法。通过作业成本法的运用，首先可以实现对成本的准确核算，同时，在成本核算分析的基础上，可以进一步改进和优化企业的作业链，以达到提升企业价值，提高企业的综合竞争力的目的。对于D公司而言，引入作业成本法的必要性体现在：
1.获取更加准确的物流成本信息的需求。引入作业成本法后，将有效地解决D公司成本失真和成本管理的不足。通过更多更直接更相关动因的引入，可以准确对间接费用进行分配，解决以往成本分配标准单一的选择，都是依据其与成本发生之间的密切程度，有利于管理层对成本动因进行直接管理，做出正确决策。
2.成本控制的需求。成本管理是对作业的过程进行管理和控制，需要以作业成本法核算的信息为依据。依据作业成本法提供的信息，可以对企业的作业流程进行全面、系统的分析，从而区分增值作业和非增值作业。对于增值作业可以进一步提高其优势；对于非增值作业，可以尽量剔除，无法剔除的，则尽量降低其成本。通过对作业环节的成本控制，可以大大提高企业成本优势。
3.定价的需求。企业的产品定价，往往是在产品成本准确核算的基础上，考虑市场因素，同时加上相应的税金以及相应的目标利润制定而成的。因此，产品成本信息的准确与否，直接关系到产品定价的准确性，进而影响企业的竞争力。如前所述，作业成本法的引入，可以解决成本核算失真的问题，保证成本核算的准确性，从而确保企业定价的准确性。
（二）D公司成本核算体系构建
要成功地在D公司内部构建起合理的成本核算体系，首先需要公司内部所有员工对此有个全面的了解和认识，在此基础上，各部门之间相互协调、相互配合、共同完成。具体来看，包括以下几个步骤。
1.分析确定资源。依托公司现有的账务信息，明确D公司在提供服务过程中所耗费的资源。但是，在整理过程中，应当突出重点原则，明确重要资源耗费；必要时，根据业务流程特点以及资源耗费情况，对资源耗费进行重新分类、整合，重新进行核算。
2.认定并整合作业。作业中心的准确划分关系到整个作业成本核算体系建立的成败。D公司应当遵循成本效益原则，对各作业及作业中心准确认定。通过对组织结构设计的了解，以及对各部门负责人以及员工的了解，来了解和区分每项作业。在此基础上，将各相似作业合并起来，建立作业中心。一般情况下，整合在一起的作业应是具有相同的性质，且处于同一层次。当然，各作业中心完全有可能是跨部门的，就需要部门之间的相互配合。
3.确定成本动因。在作业成本法中，基本思路是产品消耗作业，作业消耗资源。因此，成本动因就包括资源动因以及作业动因。资源动因反映了作业队资源的耗费情况，作业动因则反映了产品对作业的耗费情况。无论是资源动因还是作业动因，必须满足与资源的耗费或者是作业的耗费之间密切相关的，是导致成本发生的直接因素。当然，一项作业可能存在多个成本动因，因此，在选择过程中，就应该选择相关性高且易计量的动因进行核算。
4.分配作业成本。根据确立的作业中心以及选择的响应成本动因，首先可能需要选择合理的量化依据将资源耗费分配到各作业中心去，进一步对各作业中心归集的成本进行分配，从而得到各项产品或服务的价格。这样就能相对准确地计算出间接费用比重大的服务成本了。
（三）D公司成本管理体系构建
1.分析作业链及价值链。D物流公司的经营活動就是由一系列相互关联的作业组成的作业链。分析作业链和价值链是为了了解作业之间存在的关系，这样可以更好的认知物流成本发生的原因，进而为物流成本的控制和优化作业链服务。
2.区分增值作业与非增值作业。通过对D公司整个作业链的分析，进一步区分增值作业和非增值作业。对于增值作业，继续巩固并进一步规范化；对于非增值作业包括对其成本的降低、优化以及改进，从而达到提高企业核心竞争力的目的。
3.作业成本控制考核。确定合理的作业成本标准，根据作业成本标准，在作业实施过程中对作业进行控制，对结果进行反馈，不断完善作业成本标准。对于各部门（作业中心）执行情况的考核，要制定相应的考核指标，将指标明确到具体员工身上。
四、结论
将作业成本法引入到物流企业当中，是正确且有意义的做法。从D公司来看，引入作业成本法后，能有效地扭转公司在成本核算上失真的问题，进一步为其物流服务的准确定价提供信息支持。另外，根据作业成本法核算的成本，进一步加强对D公司各环节作业的管理，从而有效控制各环节作业成本，提高企业的核心竞争力。因此，作业成本法在D公司的引入并成功应用，有效地改进其成本核算和成本管理，提升其在行业的竞争优势。
