在大中型企业中，大规模的内部招聘时有发生。企业基于战略性结构调整或是保持内部活力和廉洁的需要，会对部分部门的人力资源配置进行战略性或周期性的全面调整。人力资源工作者（以下简称“HR”）如何识别和甄选企业内部员工，寻找到最优的内部候选人，需要一套科学有效的方法。实施行动学习的目的，就是使管理人员和普通员工把自己的部分学习时间释放出来，转向分析和解决其他部门存在的问题。行动学习法作为一种在职人员的学习方法，也可以在内部招聘中转化采用，目前，已经成为一种高明、高效而且高质量的招聘方法。
行动学习有三个主要因素：参与者、问题及分享小组或团队。简言之，行动学习是参与者旨在解决问题的相互学习。这就为组织内部招聘提供了一种启发：在行动学习过程中，优秀的员工会展现出良好的职业能力，HR很容易识别和甄选学习团队中的优秀参与者。如果行动学习中设置的问题与本部门面临的问题一致，那么能够更好解决问题的参与者，就是企业在内部招聘中寻找的最佳候选人。
既然如此，利用行动学习法进行内部招聘，还需要对行动学习法与内部招聘进行有机结合和创新性设计。HR可以借鉴此方式，进行如下设计。
行动学习法的实施步骤
（一）适用性评估
内部招聘。内部招聘是对企业内部员工进行的岗位调配。内部员工对企业情况比较了解，在各个岗位也积累了一定的技能和经验，可以对企业面临的问题提出较有价值的意见。如果是外部招聘，HR很难掌握到关于参与者的背景、专业、知识结构的信息，因此会影响到行动学习的效果。不仅如此，行动学习历时较长，外部招聘的参与者会考虑应聘成本，一般难以适用。
参与人数。首先，招聘人数较多。若招聘人数少，报名参与内部招聘的人数也就相应较少，无法组成行动学习团队。其次，要有一定的员工参与度。员工参与度越高，员工组成行动学习小组或团队的数量和质量就更理想，筛选出优秀人员的几率就越大。由
具备结构化知识。行动学习需要结构化的知识体系，也就是说，参与者的工作经历、专业背景应当是多样化的，这样才可以为部门所面临的问题提供不同专业角度的解决思路或方法。如果在该项业务原有人员中进行淘汰式的筛选，由于专业背景基本相同，缺乏相互之间的学习和讨论的价值，行动学习法也就失去了意义，在采用行动学习法开展招聘时，也就很难辨识其中的优胜人选。
同一职位体系，如采购、营销人员、项目经理，或组建、重组的新部门往往具备利用行动学习法开展招聘的条件。工作关联性较大的职位，虽不在同一职位体系或部门，也可以考虑行动学习法的适用性。
（二）选定问题
在单纯的行动学习中，对问题的选择是比较宽泛的，可以是针对企业当前的，也可能是未来会面临的任何问题。但将行动学习作为一种招聘方法时，则需要设置一些问题限制。
应当将部门面临的问题作为首要问题。要完成某部门的招聘，识别该部门的胜任人选，避免考核能力与胜任能力之间出现偏差，自然要考核应聘人员对该部门工作所需专业知识的掌握情况，考核应聘人员对该部门面临的独特问题的解决能力。企业发展中出现的其他问题，不宜作为行动学习法开展招聘的问题。
应当以现实问题为主。只有设置急需解决的重要问题，才能更好地判断参与者所提供的解决方案是否可行、更优、具有价值。如果设置虚拟的、外部企业的问题，则很难根据各种内、外部因素对参与者学习的成效做出客观判断。
应当提出多个问题。既然分为若干个行动学习小组或团队，每个团队聚焦的问题不宜太过单一。如果解决问题的方案具有高度一致性，就很难判断出团队学习效果之间的差异，进而影响到对招聘候选人的甄选效果。
（三）组成团队开展行动学习
团队成员的多样性。团队成员的多样性能够实现知识的结构化，这个问题无论怎样强调都不过分。在采用行动学习法开展招聘时，要注意的是：不必在意参与者报名参与哪个岗位，但对于具有招聘岗位专业背景和工作经验的参与者，应当分别安插在各个团队里，因为他们掌握某些信息和资源，能够对团队解决问题提供帮助。
适时引导。在利用行动学习法招聘时，由于招聘岗位有限，必然导致竞争。引导师要多当调解者，适时介入解决团队中出现的矛盾和冲突，促使团队顺利运作。
问题的扩张和转移。有些时候，组织最初提供的问题，在行动学习中会引发更多或更高层级的问题。这正是行动学习的妙处。只要善加引导，通常能够达到让团队更好地解决问题的效果。故而不宜拘泥于最初提出的问题，只要是对本部门或企业全局有价值的问题，都可以鼓励团队继续讨论。
（四）评估并优选候选人
对所有参与人进行胜任力评估，是完成招聘的关键环节。
辨识优秀候选人
在辨识优秀候选人之前，甚至在确定招聘方案时就要确定：是按团队招聘还是从各个团队中优选候选人？如果是前者，只需要评估各个团队即可，如果是后者，则需要结合团队和个人的评估情况综合考虑。
（一）团队内部评价
在解决问题的过程中，需要团队成员调动资源，分别提出真知灼见。当然，每个人的知识能力各不相同，对问题解决方案的贡献有大有小。辨识优秀候选人的关键一步，就是在团队内部对各个成员的贡献做出评估。该环节之所以关键，是因为团队成员在行动学习过程中，为了解决问题而结合到一起，互相学习、咨询，这种协作十分紧密，各个成员对各自的贡献也最为了解，相互之间的评价也就更加直接和客观。
如果出现团队成员之间为了竞聘成功而拉帮结
派，对“帮派”之外的成员压低评价值的情形，该如何处理？笔者认为，应该认可这种行为。原因在于“帮派”在特定情境下具有一定的合理性。首先，由于每个人都有评价他人的权利，在形成重大不公时，团队内部的民主机制会产生作用，相互之间的评价会产生“零和”效应，最终达至相对公平的结果；其次，成员为了趋利避害，也会选择向实际贡献突出者靠拢，以期获取利益，此时团队内部“帮派”的评价值分割也较为客观；再次，被“帮派”排挤其实是内部淘汰的一种方式，如果某成员解决不了这个问题，可能是其在团结成员的问题上没有做好，或缺乏人际关系处理能力，可以听任内部淘汰。 （二）引导师评价
解决内部评估不公的另外一种方法是由引导师进行评估。引导师的存在通常会超越团队的利益，能够公正评价；引导师在团队中扮演倾听者的角色，对团队情况比较了解，能够客观评价。因此，有必要由团队的引导师对团队成员的贡献做出独立评价。
（三）学习成果评价
除了对团队成员进行评估，各个团队之间也要进行互评。在问题解决的各个阶段，由团队成员进行进度汇报或最终学习成果汇报，由团队评估小组进行评估。
（四）综合评价
如果是按团队为单位录用优秀候选人，则只需评价团队即可，如果在各个团队中优选候选人，就需要进行综合评估。在进行团队内部评估、引导师评估、团队学习成果评估之后，就可以进行综合评估，甄选出优秀候选人了。具体方法是对各个评估结果赋予一定的权重进行折算，获取每个参与者的成绩。例如，个人评价值=（团队内部评价值+引导师评估）/2+团队评估值。也可以对各个评价值赋予不同权重，权重的设置依据具体情况而定。个人评价值产生后，在所报岗位全体人员中进行排序，就可以得出优秀候选人。
评价测评不过是一种数值化的评价方式。如果考评小组对岗位所需人选的能力结构有较强的掌控能力，也可以通过对各个团队在行动学习中的表现直接选聘。
收获丰硕“副产品”
行动学习法利用众多参与者的多元化差异，获取对问题的多视角理解，进而突破企业现有的固化思维。这种方法除了能够甄选出岗位优胜人选外，还能获得丰硕的“副产品”。
获取若干问题解决方案。行动学习是以处理问题为目标的学习形式，成功的行动学习会集中团队成员的专业优势，针对问题形成行动策略，并对此策略进行质疑与反思，最终获得较优、可行的行动方案。这些行动方案对于招聘部门来说，无论采用与否，都具有十分重要的价值。
形成大量业绩成果。提出解决问题的方案后，需要进行测试并采取行动和进行反思。也就是说，按照之前提出的方案，采取具体的行动。如果行动成功，那么这个部门所面临的问题将得以解决。如果某个问题或任务在实际工作中反复出现，那么，该问题解决方案所形成的工作流程、标准、规范和程序等就可以成为该项工作的固定模式。成功的行动学习招聘行为，不但能解决当前问题，也可以为日后工作提供一整套模式。
使大量参与者成为储备人才。由于行动学习法招聘的参与人数多于实际需要人数，未能在此招聘中胜出的参与者，仍然会通过行动学习，了解部门的业务，具备该业务的部分技能，甚至对面临的任务和问题提出一些自己的想法。可以将这些参与者作为此类岗位的储备人才，在企业人才需求增加的时候，从中筛选任用。
替代任前专业培训。内部招聘，导致最终招聘的大多数人的岗位发生了变动。涉及岗位变动的，一般需要进行任前培训。而行动学习法本身就是一种培训方法，在行动学习法招聘中，所有参与者都能获取岗位任职的专业知识，无需再开展任前专业培训。
