(一)建立科学合理的成本分摊方法
1.科室成本的分摊通常按照受益原则进行，即等级相互平等的科室不涉及分摊费用的问题。科室一般分为纯后援支持类科室、贴近后援类科室、贴近一线科室、一线科室，由此费用的分摊一般可以划分为三个步骤，第一步，是将纯后援支持类科室的费用向贴近后援类、贴近一线的科室和一线科室分摊，决定分摊多少的因素可以考虑被分摊科室人员比例，被分摊科室内部的服务量，被分摊科室的工作量，被分摊科室贴近一线的程度等。第二步，是将贴近后援类科室的成本向贴近一线类的科室进行分摊，分摊的因素可考虑被分摊科室人员的多少和被分摊科室人员的工作量等。第三步，是将贴近一线类科室的成本向一线类类科室进行分摊，分摊因素可考虑被分摊科室人员的工作量、科室的业务收入、科室的面积、科室所占用得资产等。最后通过分摊形成一个门诊科室和住院科室两大类科室的新的全成本。2.明确成本归集。一些可以找到费用明确发生在哪个科室的，可以直接记进那个科室，存在一些不能够明确发生在哪个科室或者几个科室同时发生的费用应当平均计入科室。可以直接计入科室的有人员医疗风投金，本科室的固定资产的折旧等费用，像一些自然因素如水就应该平均到每个科室。3.合理分摊成本。在医院，因为物理属性的不同，可以将这里包括的科室分为直接科室即直接为病人服务的科室和间接科室即间接为病人服务的科室，如供应室、行政后勤科室等。虽然间接服务科室并没有直接服务于病人，但是他通过对直接服务科室的服务进而来表现存在的价值，虽然没有直接科室存在的重要性大，但是其存在还是很有价值的，如果没有间接服务科室对直接服务科室的支撑，那么直接服务科室也不一定会长久存活下去。总而言之，就是应该将间接服务科室产生的费用分摊到直接服务科室上一部分。
(二)建立全成本核算分析体系
1.全面分析:调查分析医院的整体收入、费用和利润情况，同时分析门诊和住院处这两大机构的各自收入情况和支出的费用情况，分析出其中占有大比例的部分，对于费用支出较大的部分采取措施减少费用支出。2.科室分析:通过对不同科室的分析，查出亏损科室和盈余科室，分析亏损科室的亏损程度，分出层次，哪些是待改进哪些是需要重点改进的。对于重点改进的科室，分析其产生亏损的原因，抓住导致亏损的重要因素，加以分析，采取措施，予以改正。做到一次性根除。3.诊次成本、床次成本、本量利分析。4.收入、成本、收益的比较、构成、趋势分析。医院的全成本核算在新财务制度的前提下是势在必行的，它是一个复杂的却又综合性的方式。从之前的事后成本控制转换到事前分析、事中监督、事后总结的另外一种核算方式。这样做，加强了医院的资产的全面性，保证资产的合理损耗和折旧，使医院的原有资产配置发挥到最大的效果，同时也节约了成本。
(三)实行两级管理、两级负责制
所谓两级就是医院作为整体为一级，科室作为医院中的一部分为一级。首先，医院作为最高的一级，制定一定的绩效奖惩办法，下发到各个科室，督促各个科室达成考核指标。然后，科室作为第二级，把整个科室的绩效指标下发到个人，使每个人都在为本科室的绩效在努力，不能只把绩效分配在员工中，作为科室主任，以及科室中的领导应该分担着最大份额的绩效考核，同时把科室绩效的完成情况做为重点指标考核科室的各个领导。一级配合一级，一级督促一级，良好的完成各项指标，为医院的良好发展做贡献。1.推行全成本核算，从医院的五大管理类型入手，包括临床、医疗技术、药品供应以及医疗辅助与管理服务等，针对这些方面所产生的各项费用进行划分、核算。2.落实全成本核算的绩效管理，还应该采用平衡记分卡的模式，以医疗技术、临床诊疗等责任中心的收支为基础，对医院的综合服务质量、经济效益等指标进行分析，最终核算每个科室的绩效工资。3.贯彻全过程、全方位的管理方针，落实责任成本法管理，从事前、事中、事后等环节，对医院每项活动的成本进行核算分析，并进行相应调解和控制。4.完善绩效管理与成本核算软件计算机网络技术的普及，促进了医院工作的智能化与信息化。在绩效管理与成本核算方面也是如此，及时更新和完善相关软件，以满足不断增长的成本核算需求。计算机信息系统与成本核算系统，必须要形成无缝连接，这样在数据录入、使用、分享等环节才能够更加顺利，更加便捷，才能够保障工作效率和质量。为了达到这个目的，医院必须要引入适合医院所使用的核算软件，并能够不断更新软件、调整以及修改。
六、结束语
在医院中推行全成本核算的绩效管理，为医院体制改革创新提供契机和渠道，它不仅完善了医院的财务管理体制，大幅降低了医院成本投入，还强化了医院各部门、各科室之间的联系，提高了员工的工作热情，使医院的综合服务水平不断提升，在全成本核算的绩效管理模式下，医院内部工作人员的竞争意识增强，医院综合竞争力也因此得到提高。
参考文献:
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作者：张喆单位：射阳县人民医院
