摘要：不断完善的市场经济制度、日趋激烈的行业竞争，对企业经营管理提出了全新的、更高的要求。全面预算管理作为一套战略化、系统化的现代企业管理模式，能够改善企业治理结构，有效整合企业资金流、业务流、物流等信息，最终实现企业资源配置的优化，积极推动经营战略的实施。本文整理了全面预算管理的概念、模式、重要意义等相关内容，提出企业构建全面预算管理的措施和建议。
关键词：公司；全面预算管理；措施；建议
一、全面预算管理概述
全面预算管理是指企业以提高企业价值为出发点，以企业战略为导向，借助企业财务管理工具，对企业一切经济活动进行总体安排、筹划，以实现企业发展战略、培养企业市场竞争力的一种企业管理机制。全面预算管理的主要内容为预算策划、预算编制、预算执行、预算控制及预算考评。全面预算管理是协调企业经营的工具、控制企业行为的标准、管理业绩考核的依据，是推动企业管理规范化、科学化的重要工具和基础。全面预算管理强调全员参与、全程控制、预算金额的总体性，即预算管理需要全员参与、全程覆盖。全面预算管理的模式分别有以销售预算、利润预算、成本预算、资本预算及现金流为核心的预算管理模式。以销售预算为核心的预算管理模式下，预算编制以销售额为起点，并以销售收入作为主要考核指标；以利润预算为中心的预算管理模式下，预算编制以企业利润为核心，预算的起点和考核均以利润为主导指标；以成本预算为核心的预算模式，成本预算是预算编制的起点，预算管理以成本控制为重心，并将成本作为主导考核指标；资本预算模式以资本为预算编制起点，以投资回报率为主要考核指标；现金流预算模式以现金流为预算起点，并按照收付实现制为原则来反映企业经济活动。
二、强化企业全面预算管理的措施和建议
全面预算管理是一套较为成熟的现代企业管理工具，然而由于企业实施全面预算管理过程中存在的问题和不足，导致该套成熟的管理体系未能达到预期效果。全面预算管理存在的典型问题及不足有：预算与企业战略脱节，企业预算管理过于关注短期经营指标，而不是长期战略的执行情况；预算与企业活动脱节，预算编制缺乏科学性、可行性及灵活性；预算考核与预算管理脱节，预算执行管理缺乏约束力及配套激励机制。针对以上预算管理的问题及不足，本文提出强化企业全面管理的措施和建议。
（一）建立以企业战略为导向、平衡计分卡为依据、作业为基础的全面预算管理模式
将企业战略作为预算管理的导向。企业战略作为指导企业经营发展的最高规划，能够有效明确企业未来价值、统一管理理念，并根据企业所处行业、资源条件、竞争能力选择适合企业发展的路径，从中长期实现企业生产资源的优化配置，培养并提高企业竞争力。明确企业战略作为全面预算管理的导向，对于企业经营发展具有积极意义：第一，加强了企业日常经营活动与企业战略规划的联系；第二，统一的管理理念、经营目标，配合全员参与、全过程的预算管理体系，能够有效提高企业各部门间的协调运作能力；第三，从企业战略高度，实现企业资源配置的进一步优化。以平衡计分卡作为全面预算管理的依据，以作业量作为基础。企业战略一般具有较高的概括性，而预算管理要以具体、量化的指标作为依据，故此，平衡计分卡成为连接企业战略和预算管理的中间纽带。通过平衡计分卡将企业经营战略和目标具体化、量化，并将该具体化、量化的指标纳入全面预算管理的评价指标体系。作业基础预算以作业管理作为基础，并以扩大企业价值为目的。全面预算管理以作业量为基础，能够根据企业战略的实施进度预估每一阶段的作业量，并据此确定各阶段的业务成本费用，这对实施有效的预算控制和绩效评价提供了重要的参考。
（二）建立、健全企业全面预算管理组织体系
构建职责明确、运行高效的全面预算管理组织体系。预算组织分为预算管理组织和预算执行组织两种类型。预算管理组织负责预算的编制、审批、调整和考评，预算执行组织是负责预算执行的责任主体。预算管理组织主要有：企业总部设置的预算管理委员会，负责全面预算的统筹管理；预算管理委员会下设的预算管理办公室，主要负责企业总体预算的编制。预算执行组织主要为企业各职能部门、业务单位组成的预算小组，具体可分为经营中心、资金中心、投资中心、成本中心和利润中心，具体负责本部门业务范围的预算编制及执行。
（三）强化预算编制，提高预算编制的科学性、可行性
遵循“战略-具体目标（平衡计分卡指标）-行动方案-预算”的路径、“自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则进行预算编制。首先，利用平衡计分卡将企业战略量化为年度预算，从企业客户、学习成长、内部流程及财务四个维度筛选考虑影响企业经营的重要因素，将企业长期指标、短期指标、财务数据及非财务数据进行整合。其次，利用作业分析法编制企业基础预算。作业分析法按照“产品消耗作业、作业消耗资源”的逻辑进行基础预算编制。通过平衡计分卡将战略目标细化、具体化后，可按照战略规划进行作业分析，分析.评价并优化作业环节，进而根据作业分析结果分配企业资源。
（四）重视预算执行管理，强化预算执行的“硬约束”
1.对预算指标进行层层分解，将预算执行责任落实到具体岗位及个人，明确预算执行的经济责任主体。科学、合理的预算编制并不能保证预算的“硬约束”，还要对预算指标、目标进行层层分解、下达以及具体讲解，通过严格执行预算编制，实现资源配置的优化、经济效益的扩大、企业战略目标的推进。建立预算执行责任制度，将年度预算细分为季度和月度指标，将预算指标落实到每个岗位，形成全员参与、全程覆盖的预算执行体系。2.加强预算执行的实时监控，建立预算分析制度。企业应定期对预算执行情况进行分析、研究，全面掌握预算执行情况，及时纠正预算执行中的偏差。预算管理组织应高度重视预算执行情况，并及充分收集关于行业政策、行业市场、产业技术、企业财务及经营状况等信息，深入分析预算执行单位的现状、业务发展走向及影响预算执行的潜在因素。及时分析预算执行偏差现象，提出相应的纠正措施报送预算管理委员会审批。3.建立完善、规范的预算调整流程及制度，科学、合理调整预算。当企业经营的内、外部环境发生重大变化，预算方案有必要进行调整时，预算执行单位应及时向上级预算管理部门反映，并提出预算调整申请，然后由预算责任主体向预算管理办公室提出预算调整申请，预算管理办公室负责申请的审议、批准，并上报预算管理委员会审批。
（五）完善预算考核激励制度
采用平衡计分卡对企业全面预算管理进行绩效考核，构建科学、合理、公正、透明的预算管理绩效考核机制。结合企业的财务指标和非财务指标，对预算管理的各项活动进行动态衡量，考核其预算管理的完成程度。利用平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面对企业全面预算管理进行考核评价，财务方面的指标主要有营业收入、利润、现金流、资本报酬率等，客户方面应注重市场份额、客户满意度、客户保持率等指标的考核，内部流程则以循环时间、质量和成本为主要指标，学习和成长方面的考核评价以技术、能力提升为主要指标。预算考评旨在通过将预算考评结果作为制定员工工资福利的依据，实现预算的激励和约束作用。因此，预算考评激励机制应遵循分级考核、定性与定量、一致性、时效性的原则。
参考文献：
[1]刘凌冰，张天昊，韩向东.集团公司全面预算管理模式适配模型研究——基于神华、华润和国投集团的多案例分析[J].财务研究，2016（06）.
[2]杨晓芳.A集团公司全面预算管理案例分析[J].经济师，2016（08）.
[3]牛建芳.例解集团公司全面预算管理体系的构建——以山东A水务集团为例[J].财会月刊，2016（22）.
[4]许蔚君.基于战略导向的企业全面预算管理体系构建——来自广东省电信公司的实例检验[J].财会通讯，2010（27）.
作者:张立元单位:山东康盛医疗器械有限公司
