医院成本管理是一项繁杂的系统工程，引入SWOT分析法正确处理好医院经济效益和社会效益的关系、降低医疗成本与提升服务质量的关系和增加医院收入与减轻病人负担的关系，显示医院的生命力，更好地为医院经济管理服务。
1、医院成本管理的内容
2012年新的医院财务制度施行，完善了成本核算体系，明确临床服务类科室全成本、医疗全成本和医院全成本的概念及核算内容，对核算模式及流程进行了明确规定。医院在新形势下必须加强成本管理，这是适应医院当前经营管理的需要;是搞好医疗资源合理配置的需要;是适应医疗市场竞争的需要;是完善激励机制的需要;是规范医院管理的需要。
2、SWOT分析法在医院成本管理中的应用
2.1内部成本优势(Strength)医院科室设置清晰，财务基础核算全面，各专科临床路径逐步完善。
2.2内部成本劣势(Weakness)HIS功能不完善;缺乏完善的全成本核算财务软件系统，成本核算体系不健全;部分科室负责人成本意识不强;财务核算时存在部分成本未归集分配到具体科室的情况;成本分析多为月末报表分析数据，缺乏全过程的成本控制管理体系。
2.3外部环境机会(Opportunity)新会计制度进一步细化了科室成本核算，为医院的成本管理、成本控制提供了有效依据;医疗服务体系的不断完善，公立医院市场竞争意识不断加强，给医院带来更多的发展机遇，通过改进医院内部管理，优化服务流程，规范诊疗行为，提高服务质量和效率;在公立医院补偿机制改革中，政府将加大投入，完善补偿政策。
2.4外部环境威胁(Threat)公立医院医疗价格收费必须执行政府定价，部分项目收费标准与成本不匹配;取消药品加成后医院净利润将受到较大影响，政府补偿政策暂未出台，如补偿滞后，医院资金成本负担将加重;随着鼓励社会多元办医等改革措施的出台，医疗市场竞争不断加剧，改革实施过程中人员及相关成本也将加大;全民医保体系的不断完善，医保费用结算也对医院费用管理提出了更高的要求，如不加强管理，医院将承担超医保结算费用外的亏损。并且，医保费用结算为事后结算，除月度支付外还预留结算额的5%进行年度清算，因此，医院需要为医保费用垫资，资金成本加大;传染病专科医院病人来源有限，随着公民意识的不断增强，发病率逐年降低，缺乏发展潜力。
3、整合分析结果制订成本管理实施方案
3.1制订成本管理的战略目标按年度制订实施计划细化加强成本管理的岗位分工，落实岗位责任，并不断对结果进行检查和修正。
3.2激发全院职工成本管理意识做精做细医院全成本核算不断完善临床路径，逐步从以科室、诊次和床日为核算对象的核算项向医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。深入分析公立医院改革政策，抓住机遇，发掘内部潜力，加强经济管理，在保障医疗质量的同时提高医院效益水平。
3.3逐步完善成本的过程管理适用的方法:加强预算控制，重大经济行为要实现经过可行性论证，对实际消耗和业务收入变动率确定合理的消耗定额，建立健全成本费用审核制度，开展全过程控制，对成本控制关键点进行内部审计监督，有条件的情况下借助信息平台，完善全成本信息化管理。
3.4加强医保费用管理实时监控费用结算院内财务、医保、医务处等多部门共同配合，完善与奖罚挂钩的医保费用管理方案，降低或避免医院因医保扣款带来的净损失。
3.5积极与医保等各级部门沟通反映医院的实际困难，争取更大的支持。
