随着金融领域改革的持续深化，尤其是在利率、汇率市场化改革加速推进，以及三期叠加两改并行的形势下，一方面，社会融资需求旺盛而资金稀缺导致资金供需失衡，商业银行竞争加剧，并受到迅猛发展的互联网金融的冲击;另一方面，居民财富迅速积聚，理财意识增强，且金融需求日趋多样化，商业银行依靠传统存贷利差生存的制度红利在全面深化改革的时代背景下，正在逐步消失。鉴于此，银行必须加快转型，尽快走出一条轻资本、高效率、优质量的道路，实现良性循环和持续发展。
商业银行转型的根本应是整个业务模式的改变，从过去重资产、重资本向轻资产、轻资本的方向发展，即要尽可能减少业务发展对资本的消耗。这是银行未来发展的方向，也是银行内部改革的驱动力。
一、轻资本与轻资产的概念区别
目前，国内许多商业银行纷纷表示将大力发展轻资产或轻资本业务，但对这两种业务类型却少有区分，事实上轻资产与轻资本业务并不完全一致。
而轻资本或轻资产业务均是指通过提供金融服务来获取服务费收益的业务，这类业务尽管费率不高，但占用资本金较少，因此回报率并不低，如传统投行提供给企业的IPO服务、并购重组咨询服务，零售银行提供给消费者的各种缴费服务，共同基金提供给投资人的各种投资管理服务，证券公司提供给客户的各种经纪结算服务等。
目前普遍认可的衡量商业银行轻资本、轻资产业务的方式是通过非利息收入占比、非利息收入/总资产、营业收入/总资产这三组数据模型，数值越大在某种程度上说明这家银行越轻，即用更少的资本消耗来获得较高的收入增速。
从资产规模的角度。轻资本概念多用于资本充足的国有大型商业银行，此类银行成立时间长、网点多、吸收存款的能力较强、存款优势较明显，因此其总资产的规模较大。而轻资产概念多用于股份制商业银行或其他中小型商业银行，此类银行资本金额不及国有大型商业银行，且网点较少、吸收存款的能力较弱，因此负债的总体规模不大，而资产的总体规模相应也不大，存款和资金是其业务经营中的稀缺资源。
从业务战略的角度。轻资产业务战略：商业银行的资产由负债和所有者权益两部分组成，其中，负债的主要来源为吸收存款、发放债券等，所有者权益的主要来源为股东出资的资本金。因此，轻资产业务战略是指以提高资产使用效率为导向，不以扩张资产为主要手段来获取利润的业务战略。
轻资本业务战略：轻资本业务战略是指以提高资本使用效率为导向，尽可能通过占用资本少的业务来获取更高利润的业务战略。
轻资产业务和轻资本业务互有交叉，但范围并不完全一致。例如，投资银行、资产管理等业务既具有轻资产，又具有轻资本的特点，贸易结算、票据交易等业务具有轻资产的特点，但轻资本的特点并不明显，而低风险债券交易业务(如国债交易)则具有轻资本的特点，但轻资产的特点并不明显。
一般来讲，商业银行的轻资本业务包括：投资银行、金融市场、资产管理、养老金、网络金融、托管业务等银行业务，以及基金、租赁、保险、信托等非银金融业务。
二、轻资本业务相对于传统业务的经营优势
商业银行在对不同类型或条线的业务进行比较时，通常使用风险调整后的资本收益(RAROC)来分析。通过对轻资本业务和传统业务的RAROC进行测算和比较分析，可以较为清楚地看出两类业务在资本消耗与资本收益上的相对优劣势。
1、运营成本的计算方法
准确地计算每一业务条线的营运成本，涉及管理会计的诸多内容，是准确测算业务条线的关键之一。一般来讲，业务条线的营运成本可分为独占成本和分摊成本两部分，独占成本为直接发生于某一条线业务经营中的成本，分摊成本则是不直接发生于前台业务条线，需要前台各业务条线共同分摊的成本。从成本的来源上，又可以将营运成本分为财务成本、人力成本、科技成本、物理成本等四个方面。。
轻资本业务与传统业务RAROC比较通过相关测算模型及方法，可分别计算出商业银行轻资本业务与传统业务的RAROC，并进行比较分析。下文主要通过定性分析的方法，对两类业务的RAROC进行比较。
2、营业收入方面。由于目前国内经济处于三期叠加阶段，利率市场化进程又不断加快，传统存贷业务的收入空间逐渐缩窄，而轻资本业务却面临着更为广阔的市场空间，因此，通常轻资本业务的营业收入要高于传统存贷业务。
3、营运成本方面。财务成本方面，在当前的经济环境下，轻资本业务所占用的资金成本、所产生的资产减值均小于传统业务。人力成本方面，轻资本业务通常具有投入人员少、业务产出大的特点，人事费用明显低于传统业务。物理成本方面，轻资本业务对于营业网点、其他固定资产等投入的需求明显小于传统业务。因此，通常来讲，轻资本业务的营运成本低于传统业务。
4、资本成本。在当前的经济环境下，银行业面临着较大的不良贷款压力，传统业务的风险明显高于轻资本业务，因此，前者的资本成本也相应高于后者。占用资本。通常来讲，传统业务的风险暴露和风险权重均明显高于轻资本业务，因此，轻资本业务所占用的资本要明显低于传统业务。
综上所述，商业银行的轻资本业务，具有较高的营业收入、较低的营运成本和资本成本，占用较少的资本，因此，其风险调整后的资本收益要高于传统业务。也就是说，将同样规模的资本投入到轻资本业务中，往往能产生较传统业务更大的收益。
三、国内外同业发展轻资本业务的分析
近年来，面对外部经营环境的新变化，国内同业纷纷进行经营转型，将战略重心转移至轻资本业务的发展上来。通过相关指标对比分析，不难看出：国内商业银行轻资本业务的发展力度整体呈上升趋势，其中股份制银行近年来轻资本业务增长速度较快，大型国有商业银行的轻资本业务增长相对较慢。
招商银行的轻型银行战略。招商银行在2014年明确把轻型银行作为二次转型的方向,轻型银行主要包括两块：第一要资产轻，即以较少的资产增速实现更多的营业收入;第二是体现在轻运营，即非利息净收入增速快，占比要高。招商银行同时确立了以零售金融为主体，公司金融、同业金融协调发展的一体两翼转型目标。
交通银行的交易型银行战略。交通银行应对困难挑战、推动转型的核心可以概括为四条标准、六大领域、八大业态。
四条标准：第一，追求低资本消耗、低成本扩张的利润增长;第二，在两化一行和跨境跨业跨市场方面做大利润贡献;第三，用互联网金融领先创新带动发展;第四，用服务提升带动发展。六个领域：以两化一行战略引领转型发展，以改革创新驱动转型发展，以三位一体支撑转型发展，以服务提升助力转型发展，以表内表外协同转型发展，以风险管理保障转型发展。八大业态：金融市场(交易型金融)、贸易金融(供应链融资)、国际金融(境内外联动)、消费金融(个人按揭贷款)、财富与资产管理(理财、托管和保险)、投资银行、互联网金融(手机银行)、综合化金融(非银行子公司)。具体推进方面，交行计划分三个层次：线上线下齐头并进、分行和事业部两条腿走路、三位一体网络转型。其中，互联网金融这一新业态，将成为未来交行经营模式转型的整体平台。
民生银行大力发展投行业务。民生银行根据目前经济、金融发展趋势和监管政策要求，发展投行业务的主要思路是：以提供综合金融服务为核心，致力于成为综合金融服务集成商，打造轻资产交易型投行。围绕这一发展思路，民生银行在投行发展战略规划、业务布局、运行体制，以及组织结构和团队建设等方面均以此为中心展开，目前来看运行效果很好。
民生银行投行业务发展目标可以用三句话来概括：一是具备为客户提供综合化金融服务能力的全能型投行;二是能够实现融、投资与交易一体化的轻资产的交易型投行;三是可以提供基于客户发展战略，以智力服务为主要驱动力量的智慧型投行。
民生银行的投行业务定位，一是执行民生银行民企战略的综合金融服务平台;二是推动全行公司业务实现战略转型的主要支柱;三是全行新的重要利润增长极，是促进业务结构调整和收入结构优化的重要力量。
工商银行的大资管理念。工行在2012年提出大资管的概念，即做大金融资产服务业务，推动由持有资产大行向管理资产大行转变，完善治理，加强全面资产管理。包括积极扩大非信贷利差收入，向多元、均衡的盈利结构转变;发展优质客户，持续调整客户结构;完善以经济资本配置、资本限额配置、资本有偿使用、绩效综合评价、内部资金管理等为主要手段的资本综合管理体系等，并从完善集团组织架构为切入点，持续推进大资管业务运行。
汇丰银行的 环球银行与金融市场战略。汇丰银行继2011年5月推出后危机时代改革转型后，2015年6月将发展战略又做了一次重大调整，明确提出汇丰将调整优化全球布局，夯实亚洲市场优势;大幅削减风险加权资产规模，全球业务线调整重点转向环球银行与金融市场;进一步削减经营成本，提高经营效率。
汇丰一方面计划通过加速非核心资产处置的方式实现削减风险加权资产规模的目标，处置的资产包括危机遗留信用资产、长期利率资产、低收益贷款组合等。另一方面，汇丰还计划将削减的风险加权资产规模的三分之二投入到交易银行业务和亚洲市场中。而在环球银行和金融市场业务线，汇丰也将逐步退出回报率偏低的客户群体，实现业务结构的优化。
四、国有大型银行发展轻资本业务的政策建议
1、发展原则
转变思想，真正从思想上实行去机关化走出去的思想战略。大型国有商业银行长期以来都占据着政策红利、资金成本、信用成本以及作业成本四大优势，但随着金融模式的多样化，传统优势正逐步消失，大型商业银行应转变思想，改变固有的老大哥作风，积极探索走出去战略。
减少传统高消耗资本业务。目前，国有大型商业银行收入来源仍以传统的信贷业务为主，发展路径依旧是高资本消耗模式，风险权重高的贷款业务占比居高不下。这既给国有大型商业银行带来了收益，也带来了巨大的风险，伴随经济周期波动，商业银行承担了大部分经济波动的风险，也影响到资产质量。因此，国有大型商业银行应借经济周期的机会，突破高资本消耗的单一传统路径，拓展中间业务。
大力发展占用资本较少的轻资本业务。一要抢占投行市场份额，加强融资结构调整，加快融资工具发展。随着新兴资本市场的快速推出，商业银行虽然在间接融资的市场份额面临挑战，但是银行债券发行承销、专项财务顾问等业务，将为银行带来新的收入来源。二要抓住个人财富管理的需求。随着市场波动加剧，个人对资产配置动态调整的意愿更强。国有大型商业银行要不断丰富产品体系，主动适应客户需求变化，利用国有大型商业银行在全球的稳健形象和客户信任，大力发展个人财富管理业务。
2、业务模式
统筹管理,协调开发。虽然国有商业银行在开展轻资本产业务方面有许多优势和资源,但其中不少是较为分散的和潜在的,需要进一步的统筹管理和协调开发,来充分发掘整合业务的优势和潜力,才能形成有竞争力的传统业务与轻资本业务。这就要求商业银行在内部的决策机制、风险控制程序和组织构架、授权运作等方面实施深层次的改革与完善。同时,加强对这些载体的战略性与经营性的管理,使其发展与母体的战略发展协调一致,真正做到优势互补。
集中力量处理重要业务。轻资本业务技术性强、个案性强,很难在短期内作为一个标准产品大面积推广。在行内开办轻资本业务时,应首先集中专业人员、集中经验、集中力量办理一些重要业务,再逐渐将业务向全行范围推广。
建立高效的投资银行业务经营机制。主要包括:信息机制。建立完善国有商业银行内部信息共享机制,开拓行外信息来源,建立统一的客户信息系统,开拓与金融证券监管部门、中央与地方经济管理部门的联系渠道。业务运作机制。包括高度灵活和集中的决策机制、内部控制与风险防范机制,以及业务操作中一定程度的对外承诺授权。人才和激励机制。轻资本业务需要一支高素质的专业人员队伍,应以市场化的手段来调配、组织和管理这样一支队伍,并以灵活有效的激励机制,使这些专业人才能极大地发挥他们的才智和作用。
3、优化组织架构与管理体制
搭好新兴业务体系的框架与可拓展空间，构建重经营的新兴业务板块或体系，例如成立投资银行、健康养老等业务体系。对前台业务部门的职能划分进行重新梳理，打造轻资本业务板块，在板块内各业务条线间形成合力，实现大型银行投资银行、健康养老、资产管理、金融市场等业务的跨越式发展。依托母子公司经营体制，充分发挥大型银行多元化经营优势。基金、证券、租赁、信托、保险等子公司业务，亦属于轻资本业务的范畴，且具有重要的战略发展意义。应密切关注监管政策动向，与监管层保持积极高效的沟通，做好充分准备，提前布局，在条件允许时，积极拓展证券、信托等非银金融业务，扩大大型银行多元化经营范围，争取尽快成为全牌照的金融机构。
不断改革经营管理体制，激发内部活力，增强大型银行轻资本业务的市场竞争力。针对轻资本业务，可采取利润中心或子公司管理模式，完善绩效考评和激励约束机制，在加大资源投入力度的同时，提升资源使用效率，逐步将轻资本业务打造成大型银行的核心竞争优势。加大人力资本投入力度
优化新兴业务领域专业人才职业发展通道。一是优先规划配置稀缺专业高层级专业岗位，针对高层级人员率先试点开展高级专家上岗选聘工作;二是针对新兴业务条线的专业岗位，可展开常态化评聘，开展资深专员、专家选聘工作，倾斜分配职数，提升新兴业务条线的职业吸引力。
建立针对性绩效管理和薪酬激励机制。不断完善竞争择优的绩效考核体系，加强新兴业务部门的绩效考核引导，提高考核的科学性和公平性。针对新兴业务高层级人员，逐步试行高端核心人才协议工资制、年薪制，提高延期支付比例等;针对新兴业务板块的一般员工，可加大工资分配额，提高绩效薪酬工资占比，提高绩效工资上浮比例。
加强新兴业务领域员工的培养与交流。加强员工流动培养，推动在新兴业务板块的职业轮岗，以及业务上、中下游部门间优秀人才短期互派学习和交流培养，加强内部人才市场建设，储备复合型人才，确保新兴业务领域的专业高端人才输送。
