预算管理是医院根据自身长期发展目标及工作任務对未来一段时间内的经营活动进行预测并通过数字将发展规划反映出来的一种手段[1]。通过预算管理能够对医院各项活动进行控制与指导；通过与绩效管理相结合，可更好地帮助医院实现目标并提高市场竞争力。预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，是结合筹集资金、使用并进行分配、控制、评价为一体的综合预算管理模式[2]。该模式能够对医院内部各类资源进行有效整合，也是实施相关策略并进行资源配置，管理控制的重要手段。全面预算管理对医院尤其是高校附属医院起到非常重要的作用，但管理过程中也存在一些问题，文章通过针对这些可能影响全面预算管理实施的因素进行细致的分析，旨在研究出有效的解决措施，使全面预算管理在高校附属医院中顺利进行。
1 高校附属医院实施全面预算管理的主要作用
1.1 高校附属医院实施全面预算管理能有效降低医疗成本
高校附属医院也属于公立医院的一种，日常运营主要依靠所在高校的资金，而高校的资金大部分是来自国家财政拨款，数额有限，其余部分就来源于本身医疗服务所得的收入。高校附属医院的日常运营成本比较高，如果能有效的降低运营成本则非常重要，这也是医院管理实施过程中非常重要的一部分[3-4]。如果医院的运营成本能够降低下来，患者看病所花的费用也会相应的降低下来，使更多的人能看得起病，不会因为医疗费用的问题而耽误病情，也能使医患关系进一步的环节，有利于社会的稳定。高校附属医院实施全面预算管理还能对每个部门进行有效的监督，使责任落实个人，使全院各个科室建立有效的费用管理和监控体系，使工作人员互相监督，确立战略成本意识。
1.2 实施全面预算管理能使高校附属医院的管理工作更加具体和细致
高校附属医院以往的预算只是一些收入和支出的简单加减，没有一个全面系统的考核标准，有一些科室的隐形成本并没有计算在内，具体责任没有落实到个人，医护人员没有控制成本的意识，导致有一些本可以减少的成本居高不下[5-6]。通过实施全面预算管理，使管理的每个步骤得到细化，全面预算管理分成了现金预算、成本预算、专项资金预算、收入预算等，用最少的资金来进行最有效的运营，把预算指标分到各个科室，医护人员互相监督，各个科室互相监督、沟通和协调，根据每个科室的实际情况和预算指标使用医疗资源，使整个医院推广和实行全面预算的战略目标并做适当调整。
1.3 实施全面预算管理能使高校附属医院的考核标准更加完善
高校附属医院的绩效考核和全面预算是紧密联系的，通过实施全面预算管理，可以对医务人员的日常行为进行规范，制订一个合理的标准。全面预算管理将科室医疗成本和绩效考核进行挂钩，纳入到医务人员的评定指标当中，可以调动医务人员降低科室运营成本的积极性，在日常工作中主动减少不必要的浪费，建立良好的节约意识，对执行好的医务人员实行奖励，提高医务人员的自我管理意识和工作积极性，使各个科室的工作互相贯通[7]。
2 高校附属医院全面预算管理实施过程中的所存在的问题
高校附属医院的预算主要为财务部门执行，其他部门并没有参与进来，因此预算管理执行的并不全面；高校附属医院只针对医院内部自身情况进行预算，也没有将国家政策和市场经济的变化考虑进去，这就导致预算执行没有实质性的效果[8-9]。高校附属医院对药品和医用材料没有进行合理的规划，导致医疗资源在一定程度上的浪费，使原本的预算超出了范围，造成资金在一定期限内短缺的现象，影响医院的日常运营。高校附属医院作为公立医院的一种，本身管理缺乏灵活性，对医务人员的约束力不高，预算考核和奖励制度没有开展起来，考核指标单一，限制了医院的管理体制健康发展。
3 影响高校附属医院全面预算管理实施的主要因素
3.1 高校附属医院全面预算的管理制度不明确
大部分医院院领导单纯认为预算编制只需由财务科独立完成即可，不需其他部门进行辅助编制，造成财务科不能对各个科室进行深入调查研究且脱离医疗市场实际变化情况，最终导致预算与实际情况相脱节，缺乏科学客观的依据[10]。另外，成本预算不能根据成本构成进行合理分解，仅依靠历史数据与主观判断进行分析，可能直接造成预算与实际情况存在较大差异。管理层不能从预算报告中合理规划相关药物，医疗器械等重要物资的采购或造成部分设备闲置、利用率低造成资源浪费[6]。
3.2 高校附属医院全面预算管理的执行不全面且专业性较差
目前大部分医院全面预算工作多由会计核算人员完成，缺乏专职预算人员。这些非专业工作人员由于未经过专业培训，对各类预算的基础原理及编制方法缺乏完善的认识。另外，也不能对事中及事后预算执行结果做出可控或不可控分析，不能为全面实施预算管理提出实质性建议。高校附属医院各个部门的沟通不够完善，除了财务部门其它各个科室没有实际参与到全面预算的管理当中，责任心较差，认为实行预算是财务部门的事情[11-13]。
3.3 高校附属医院的预算考核指标不完善
目前高校附属医院绩效考核的主要指标为成本和奖金，没有考虑其它因素，这种方式限制了医院的长久发展；加上高校附属医院本身风险意识薄弱，奖惩和考核制度不完善，医务人员参与预算管理的积极性不高，这种意识导致高校附属医院有效资源大量浪费，经济效益和社会效益都没有得到好的发展。另外，考核指标的制订高低也很重要，指标过高，医务人员完成起来较为困难，导致医务人员压力过大，从而降低了参与的积极性，如果指标过低，施行起来太容易，不能有效的加强医务人员的管理意识，总之，过高和过低又不利于全面预算管理的有效实施[14-15]。
4 高校附属医院实施全面预算管理的方案及可行性
4.1 明确目标，制订长远计划
预算管理将医院每年的计划和业务考核进行量的规划，预算管理根据高校附属医院的发展目标开展实施，要根据医院内部环境和市场调查来具体进行，不能脱离实践。因此，要进行充分的市场调查，首先明确高校附属医院的发展目标，然后根据目标制订可行性的方案，制订几年内的发展规划，可以以五年为一个阶段，每一个阶段要规划具体实施的内容，严格按照规划内内容进行，好一步一步的实现高校附属医院的长期计划[16]。
4.2 完善管理体系和预算制度
好的管理體系对高校附属医院实施全面预算管理起到了重要的作用，如果一所高校附属医院没有一套完整的预算制度，没有一个清晰的组织结构，那样全面预算管理的实施就会遇到很多困难，使全面预算管理能顺利的进行。因此，高校附属医院应该成立专门的预算管理委员会，对预算的管理工作统一进行，由院长做最终决定。全面预算管理要以财务室为中心，负责相关的事宜。医院还可以设立意见箱，广泛听取医务人员的意见和建议，对于好的建议要及时采纳，最后根据实际情况制订管理制度及具体细则，发放到各个科室和个人，使全院工作人员对全面预算管理制度有详细的了解，并可以随时进行调整。
4.3 确定预算管理的核心并保证准确性
现金是整个高校附属医院正常运营的物质基础，如果现金的流动出现了问题，医院就会出现运作困难。高校附属医院员工的工作、药品和医疗设备的采购还有员工的福利、设备的维修等都离不开现金的储备，这里提到的现金管理包括现金预算、收入和支出等，范围较大。预算管理包括优化资源配置、协调整体行动、控制公立医院经营、考核部门业绩邓，预算一定要准确，才能管理的正确实施，一旦预算出现误差要及时分析原因，找出解决的方法。严格控制资金的流出，对流入的资金实施合理的安排，保证收支平衡。应将预算的执行与控制工作交由预算部门完成，财富部门负责监督即可。预算部门即可根据实际情况及时对预算进行调整，又能接受财务部门的监督，财务部门可随时对预算部门执行情况进行检查，有利于预算工作的全面推行[17]。
4.4 完善绩效考核
医务人员的绩效考核要以全面预算管理的评价标准为依据，对各个科室施行量化考核，能激励员工的参与意识，医院可将根据预算目标分期对医务人员进行考核，考核结束后将结果返回到各个科室，各个科室总结原因，找出与目标的差距，上报委员会，委员会根据上报的实际情况作出分析，提出解决的办法，对实施好的科室和个人给予奖励，对没达到标准的给予惩罚，这样能够调动全院的积极性，保证医疗资源的合理配置[18]。预算可作为价值化的目标体系在终末时期对执行情况与完善情况进行考评，通过奖优罚劣发挥预算的激励与约束作用[19]。建立完善合理的考评制度与激励约束制度能够有效发挥预算考核的导向作用，促进考核管理不断发展与进步。对增收节支、执行力较强的部门进行奖励；对于执行情况较差或隐匿收入部门实行严格的惩罚政策。
4.5 加强预算管理意识
预算管理需医院投入各类人力与物理资源；预算的编制与执行需结合各类外部环境信息与医院内部诊疗信息。因此，需医院各层级各部门积极配合到预算编制与执行过程当中才能实现全面推广运用的目的[20]。医院可成立预算监督小组，由院长担任主要负责人，各部门领导及相关负责人担任组织成员。定期对医院预算编制与执行情况进行监督调查并向负责人递交对预算合理性与科学性的建议与意见。对各个不同时期预算的执行情况与进展进行讨论分析并根据实际情况对预算进行调整，使全院及各部门预算执行工作更具有合理性与科学性。
4.6 其他方面
此外还要重视资本的预算，这里主要指各种投资性的资本，包括资产投资和金融投资等，投资要量力而行，根据医院本身的实际情况确定投资的范围和幅度，保证医院长远目标的发展。
总之，全面预算管理对高校附属医院的长远目标发展起到非常重要的作用，全面预算的管理制度不明确、执行不全面、考核指标不完善是影响全面预算管理顺利施行的主要因素。高校附属医院要制订长远计划，明确發展目，完善管理体系和预算制度、确定预算管理的核心并保证准确性，使医院能健康稳定的发展。
