摘要：随着经济体制改革的不断深化，全面预算也逐步渗透到医院管理中来，并且得到了很好的应用与发展。随着医改体制的完善，国家对医院管理提出了“核对收支、定性补助、超支不补”的要求，特别是在财社〔2015〕263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》中明确指出，医院要实行全面预算管理，要在预算管理中将近期的经营计划与远期的发展规划加以体现，并且能够将二者有机结合。同时从收支两大主线反映医院的规模、资金的结构、利用的状态等。根据以上要求，许多医院尤其是公立医院都实行了全面预算管理。结果如何？文章从医院全面预算管理的定义与意义出发，客观地分析了医院目前全面预算管理的现状，并分析了现状存在的原因，也阐述了解决的办法。
关键词：医院全面预算管理；现状问题以及对策
随着医改的深化，给医院特别是公立医院带来了极大的挑战。公益性的救死扶伤社会责任是永恒不变的主题；合理运用资金，节约财政开支，创收一定的经济效益，以收抵支是对医院提出了新的要求。在这种情况下，医院一方面要对外打造品牌形象，另一方面要积极做好内部全面预算管理，合理利用现有与潜在资源，从“人财物”等方面最佳优化配置，以此提升内部管理水平以及外部竞争实力。
一、医院全面预算管理的定义及在医院管理中的重要意义
1.医院全面预算管理的定义是在上级总的方针指导与安排下，从编制总体收支计划安排做起，对计划年度内医院经营运转的总体实施与部署。它从资金这一侧面角度反映了医院工作开展情况以及业务收支状况。也就是说全面预算是从医院日常的经营管控做起，紧紧地围绕着医院发展战略出发，制定一系列目标并加以实施的过程。其目的是为了统筹安排资源，防止追高、追新，浪费资源。2.在医院管理中的重要意义提起全面预算管理，一般人都会想到企业预算，而忽视了医院全面预算管理，其实这个想法十分错误。因为企业全面预算管理只考虑了经济效益最大化，而医院全面预算管理，首先，要考虑职业道德以及社会责任的履行，那就是在最大范围内，给患者节约开支，同时医治好患者疾病，让患者满意的前提下，努力要创造收益，为财政节约开支。医院预算管理可以有效地合理地安排运行成本，促进二者的关系平衡。目前全面预算管理已经成为医院抓经营、抓效益的重要手段。
二、多数医院全面预算管理的现状
首先，在医院里，没有独立地预算管理机构，一般都是由财务部门负责预算的编制，并且是只有总预算，没有各个部门科室明细预算。其次，预算编制不够全面详细，一般由主管领导与财务主管核定之后下达，没有进行集体讨论与互动。再有预算的主观性比较大，缺乏纵向与横向的沟通与互动，所以给实施带来一定的难度。最后，预算执行过程无有效地监督，使预算成为摆设。这些问题的存在让预算达不到预期效果，发挥不了应有的作用。
三、产生问题的原因
在医院这个以医疗技术、安全质量为生命的氛围中，包括领导在内忽视了全面预算管理作用及意义的深刻认识，并且将财务预算与全院的全面预算相混淆，另外尚没有建立完善的预算考核体系，再有监督与反馈也不够及时等原因。1.对医院全面预算认识不到位大多数医院，尤其是公立医院，重视医疗，不重视管理。既便是关注预算，也是从财政补助的角度出发，详细地掌握国家补助动态，以达到更多地获得补助资金的目的。对于其他信息，了解而已，由此可想对全面预算重视的程度。由于领导重视不够，部门之间不配合，全员不参与也是可想而知的。2.对全面预算的理解有误多数医院认为预算就是计算好全院的收入与支出，达到收支平衡即可，这是混淆了全面预算与财务预算的最主要表现。现在许多医院全面预算只停留在财务预算的层次上，没有上升到对全院业务开展预算，只在资金的使用上进行简单的肤浅的预算，而没有将预算与医院的发展战略相结合，所以造成预算不够全面，如没有将固定资产的折旧与减值准备纳入成本中来进行预算。也没有对预算进行很好地剖析，导致预算在深度与广度上认识不够，如没有进行资本结构预算、筹资预算、预算评价等，这些重要环节被忽视。3.编制的方法简单，尤其是对支出的预算编制模糊许多医院对政府补助资金的预算编制很详细，对资金的使用预算编制很粗糙，一般都是按照增量预算法在上年度的基础上进行累加。数据出来之后，主管领导决策，这样的预算现实指导意义不大。到了具体实践上，只能边实施、边修改预算，导致变化比计划快。另外预算中，对各个科室的支出考核不够详细，使科室之间产生不少矛盾，影响了大家工作情绪。再有只计算绝对数而忽视了相对数的考核，因此缺乏必要的投入与产出分析，如没有将人力资本以及无形资产的价值考核进来，这也是预算不够全面的重要原因之一。4.激励机制和监督机制不够完善，评价不够给力在考核中，激励、监督、评价三者应该趋向平衡，因为激励这个软约束是促进考核目标实现的重要驱动器，监督是使考核标准有的放矢的重要手段，科学公正的评价是软硬约束有机整合，共同协调发展的前提。但是有的医院激励手段十分软弱，看不出差异的存在，导致一些人才纷纷从大型公立医院跳槽；监督也很不给力，尤其是公立医院“老好人”现象十分严重；评价在前面两个激励与监督无效的情况下，也显得十分苍白无力。这样如果长期恶性循环，会导致预算流于形式。
四、解决问题的对策
1.对全面预算要有个提升性的认识首先要体现出预算与医院发展战略紧密相连，要步调一致。其次要体现出预算的权威性，全面性，拒绝人为的修改预算。预算不是某些领导和财务科室人员就能完成的。预算需要在卫生部指导与监管下，在全院各个部门的共同协调与监督下，在医患人员的共同努力下来完成的。2.成立独立的预算管理机构，并且要分层次进行全面预算管理全面预算管理的目的是使医院的经营、业务、资金、财务、人力、管理、信息等综合一体化，使其这些资源最大化加以配置，最终达到在患者满意度最大的前提下，社会经济效益产出最大化。因此需要成立独立的预算管理机构，在这个机构里，组织结构层次要清晰，实行分级领导，统一管理。如从资金的由来到资金的运用以及产出的效果都要有人安排，有人管理，有人负责。并且最终将预算分解到科室，科室分解到人头。总之，谁对谁负责一定要搞清楚，追责制一定要落实到底。3.改变预算的编制方法，完善预算的审批程序一直沿用增量预算编制法是不科学的，因为增量预算有使预算松弛的负面影响，也会影响医护人员的工作积极性。所以应该将零基础预算渗透进来，将增量预算与零基础预算有机结合起来，并且编制医院总体一级预算，在此基础上再编制二级相应职能科室预算，最后编制三级临床、医技等基层预算，以此将预算细化到人头。再有完善预算的审批程序，对于“三重一大”事项一定要实行集体讨论、集体研究、集体签字，如在投融资预算上，要严格按照审批程序进行，避免越权现象的出现。4.建立分析、预警、反馈、激励等机制预算编制完成经审批后，就进入了执行状态。在执行过程中，我们不能盲目地去做，我们要建立完善的分析、预算、反馈、激励、监督于一体的有效机制。使预算时时有监督、事事有反馈，让预算更加透明化与公平化。同时为上述综合信息搭建一个良好的平台，让上述工作有序地进行。如在事前进行风险分析，在事中进行随时监督，在事后进行及时评价反馈。对优者重奖，对庸者重罚，对平者加以督促。以此激励鞭策医护人员积极努力工作，促进医院健康发展。综上所述，在医院实行全面预算管理，可以促进医院尤其是公立医院加速向医改方向发展的进程，使医院各项工作有序进行，是医院提高经营能力与服务质量的法宝。
参考文献：
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