微信号“万科周刊”今日披露了郁亮在万科2019年目标与行动沟通会上的发言。该会议于2018年12月17日在大梅沙万科中心举行。
万科董事会主席郁亮在发言中详解2019年万科集团要怎么“活下去”。郁亮指出，基本盘是指保证万科“活下去”的关键，脱离基本盘将失去“活下去”的根基。2019年万科要收敛和聚焦，巩固基本盘。面对高度的不确定性，2019年万科应该摒弃一切投机、侥幸心理，跳出路径依赖和牛市思维。
据郁亮当时发言称，从万科自身多年的发展经验来看，毫无疑问，从过去到现在，到未来10年，开发业务都将是万科的基本盘，它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金流。对于物业而言，基本盘就是住区物业服务，虽然住区服务可能不是最赚钱的，但它仍然是物业的基本盘，因为万科客户的口碑以此为基础。
此外，郁亮认为，中国城镇化进程空间巨大，目前已经进入第二阶段：都市圈。房地产仍有发展空间，但这并不代表未来仍能靠吃这口饭活下去。在转型道路上，万科依然挑战重重。“转型并非易事，尽管房地产行业还不错，但是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去，所以我们必须要做新业务。让赚大钱的人去赚小钱，难度太大。”
郁亮指出，在“收敛聚焦，巩固提升基本盘”方面，万科具体要做五件事情，实现五个工作目标。其中，万科现在有15000亿资产，这些资产都需要认真梳理，这也是2019年的重点工作之一。梳理资产、摸清家底后，还要调整好资源，把不好的资源、没潜力的资源、闲置的资源、浪费的资源处理掉，要把不好的牌打掉，换回一些好的牌来。最后，要配置好资源，包括项目、资金和组织资源，把资源用在对万科未来更有发展潜力的业务上去。
郁亮发言如下：
各位同事：
大家上午好，今天首先由我就“2019年集团目标与行动沟通会”主题“收敛聚焦，巩固提升基本盘”作报告。
今天，主要讲两个问题：第一，为什么要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”？总部现在做事情前特别讲究为什么做，但很多时候我们并没有思考清楚这个问题，或者答案经不起推敲。所以，我们要求总部做每一件事，必须讲清楚为什么才可以做，否则不能给各业务单位提要求。第二个问题，我们要在2019年实现什么样的工作目标？回答清楚这两个问题后，祝总会在“2019年度集团重点工作“中谈如何做。
为什么要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”？我想从三个方面来谈：首先从宏观层面来看，有两个问题对我们影响特别大。第一是经济下行压力加大，“L”型走势尚未探底。昨天公布的社会商品零售总额增幅8.1%。这是历史最低点，经济下行压力加大，并不是我们自己的判断。2016年《人民日报》权威人士指出：“我国经济下行压力并未消除。综合判断，我国经济运行不可能是U型，更不可能是V型，而是L型的走势。这个L型是一个阶段，不是一两年能过去的。今后几年，总需求低迷和产能过剩并存的格局难以出现根本改变，经济增长不可能像以前那样，一旦回升就会持续上行并接连实现几年高增长”。2018年10月31日中央政治局会议又提出“经济下行压力有所加大”，要“高度重视，增强预见性，及时采取对策”。
过去我们听得最多的是“触底反弹“，我们的经历也是“触底反弹”。但权威人士告诉我们，现在L型的竖线还没有到底，一般预计到2020年左右才有可能见底。更值得关注的问题是，L型的那一横不知道会持续多少年，日本已经持续20年还未完全走出来。这突破了我们过去的认知，与过去的经历完全不同，房地产行业从来不能脱离经济大势，所以我们要深刻认识到，宏观形势并不乐观。今年四季度BG、BU在做事业发展计划的时候，基于过去的经验，对宏观形势判断都过于乐观，期待不久后的“触底反弹”，但如今的宏观形势已经不是这个样子，不是过了今年、明年就会好转，我们需要做好长期准备。
第二个宏观方面的问题，人口形势面临“少子化”挑战。我们的房子是卖给人使用的，如果人口减少，毫无疑问我们的需求客户就会下降。90后比80后人口少4,100万，00后又比90后少3,100万，也就是说20年间，从8岁到28岁的未来购房主力人群减少了7,200万，而且10后的情况也不容乐观。“少子化”倾向影响着各行各业，中国所谓人口众多的优势，也将不再存在。我们常说，人丁兴旺才能家族兴旺。国家、民族也是如此，任何一个国家的经济发展都跟人口密切相关。关键的问题是，过去20年“少子化”的倾向是不可弥补的。其实，我国的人口结构除了“少子化”倾向，还遇到老龄化问题、社会阶层板结等问题，这些都是我们需要面对的重大问题，都会对社会和经济产生影响。
这是万科面临的两项大的宏观趋势，某种意义上讲，经济大势和人口结构比宏观调控政策对我们行业的影响更大、更长远。因为宏观调控政策的影响差不多2-3年，但经济大势和人口结构问题将10-20年。因此，“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，是我们基于对宏观形势的判断所做的必然选择。
从行业层面看，第一，住宅全面短缺时代结束，政策层面继续坚持“房住不炒”的基调。今天，中国人平均住房面积超过40平米，套户比率1.13，经过行业过去20年高速发展，住房全面短缺的问题已经基本解决。另外过去房子有财富效应，买了房子可以涨价，但今天这个局面也发生了改变，因为“房住不炒”， 房子是用来住的，不是用来炒的。住房的金融投资属性会被长期抑制住，这对我们有重大影响。
第二，行业集中度上升，头部企业间竞争激烈。今天中国TOP3包括万科在内的发展商共获得13%的市场份额，超过1/8；TOP10的发展商是28%的市场份额，超过1/4；TOP20的市场份额为39%，TOP30为54%，TOP50为64%。这说明头部的企业越来越重要，50家开发商获得2/3的市场份额，这说明竞争也会越来越激烈，而且是重量级选手之间的相互竞争。如何在市场中脱颖而出，考验的是方方面面的能力。
第三，行业的转型绝非易事。若干年前，包括万科在内，很多同行都尝试转型，但是行业转型是非常不容易的。首先，我们都觉得需要找到一个和房地产行业赚钱前景相当的行业，但经验告诉我们，我们没有可能找到这样的行业。当我们做物业、物流的时候，发现每平米赚的钱都是以了几毛、几分为单位时，大家便觉得无从下手。这时候觉得开发业务有很多水分可以挤，要不省省吧，创造出的利润可能比物业、物流多很多，但是这样我们能有未来吗？尽管房地产行业还不错，但是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去，所以我们必须要做新业务。做新业务的时候，让赚大钱的人去赚小钱，难度太大。到今天为止，坦率而言，似乎没有什么特别成功的转型案例。
我们的行业还是有机会的，机会在哪里？中国的城市化进程仍在继续，房地产仍然会维持较大规模。我们还有大概20个点城镇化率的空间，过去城镇化水平还有一些水分，比如部分农民工进城务工后，还未真正转为市民，所以城市化还有机会。如果说第一阶段城市化以农民进城打工为标志的话，现在第二阶段的城市化已经开始，那就是都市圈化。比如粤港澳大湾区、长三角一体化、京津冀一体化以及中心城市都市圈等。这其中依然有很多机会，比如粤港澳大湾区中有香港、广州、深圳三个核心城市，各具不同的特色和能力，这在全球范围内也不多见，所以有机会。
另一方面，不同地区、不同业态之间，不平衡不充分的问题还非常明显，比如住宅消费并不是整体过剩，而是有些过剩，有些还没被满足，这就是为什么要“限”的原因。关于租购并举，购的部分已表达很充分，但租的部分才刚刚开始，人民美好生活还需要更多的内容供应和空间服务。比如很多房子越做越漂亮，环境也越来越美，但是从空间、内容到服务，还远远跟不上。所以，以都市圈化为主要特征的城市化还在进行，行业的不平衡不充分问题还很明显，我们的机会、潜力仍然是存在的。正因为行业发生这么大变化，万科更需要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”。
从万科自身多年的发展经验来看，毫无疑问，从过去到现在，到未来10年，开发业务都将是万科的基本盘，它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金流。在过去3年，万科正是因为收敛聚焦，才赢得今天的战略主动。收敛聚焦是有代价的，这个代价是在过去3年里，我们不再是行业销售老大，不是所谓的行业规模之王。过去3年，我们放弃了规模第一，换回今天的战略布局主动。如果当初没有收敛聚焦，进入的是200-300个城市， 而非现在70-80个主要城市的话，我们不一定会丢掉销售老大的位置，但今天面对的困难和压力就会大很多。所以，正是过去3年在地域上的收敛聚焦，才使万科赢得今天的战略主动。
但我们在客户愿意买单的好产品好服务方面，需要改善与提高。过去宏观调控对行业最大的影响，是把开发商的“武功”给废掉了，因为限购限价，开发商在产品上花的功夫减少很多。我们一直以为房子卖出去就代表能力提高，其实并不是这样，我们虽然通过收敛聚焦，赢得了战略主动，但是我们仍然需要好好打造客户愿意买单的好产品好服务。为什么把“客户愿意买单”放在“好产品、好服务”前？因为我们在黄金时代花钱让客户满意，但客户并不一定买单，这种做法已经跟时代相违背，不能再这么做，我们要通过“客户愿意买单”来检验我们的好产品、好服务。
另一方面，新动能业务发展不平衡，虽然物业事业部表现优秀，引领行业发展，各方面布局也比较完整，但是其它新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题。关于前景不明，有些业务的前景很大程度取决于政策，而政策变化又比较多。比如说幼儿园教育问题，政策突然发生很大变化，使得前景非常不明朗。关于模式不清，有些业务没有找到清晰的商业模式，我们短期内不是不能赔钱，但是一定要知道未来不可以长期赔钱，否则就难以持续开展业务，所以要不断摸索商业模式。如果摸索三年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停，因为我们不知道怎么持续下去。我们也存在着目标模糊的问题，不仅总部，每个BG、BU乃至每位同事做事情前，都要思考清楚“为什么做”，而不是为做而做。部分单位队伍很庞大，管理却很粗放，不是有人就能做好工作，我们需要做好相关的管理工作。关于组织复杂、结构混乱，很多BG、BU内设二级、三级乃至四级子单位，结构复杂，容易失控。基于上述问题，我们必须要收敛聚敛，巩固提升基本盘。
什么是“基本盘”？基本盘是指保证万科“活下去”的关键，脱离基本盘将失去“活下去”的根基。对万科集团而言，基本盘就是开发业务。对于物业而言，基本盘就是住区物业服务，虽然住区服务可能不是最赚钱的，但它仍然是物业的基本盘，因为万科客户的口碑以此为基础。所以，每个BG、BU以及总部三大中心都要找到自己的基本盘。因此，从宏观、行业和自身三个方面来看，我们今天都到了需要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”的时候。
当宏观、行业与自身都来到新的阶段时，是“危”是“机”取决于我们的选择和行动。对于我们而言，偏离时代航道是危，顺应时代趋势是机；漠视客户是危，坚持“好产品、好服务”是机；投机取巧是危，勤勉耕耘是机；高调浮夸是危，诚实低调是机；消极懈怠是危，积极应对是机。毫无疑问，我们当然要选择机会，变化便意味着机会。万科在每一次的逆境中都能发展得更好，正是因为我们把每一次的变化和危机都当作机会来对待。因此，我们一定要认清、顺应大势，明确、聚焦方向，收敛、凝聚力量，保证活下去、活得好、活得久。最近，我在南方区域媒体交流会上提到万科要“活下去”，大家以为“活下去”应该像乞丐一样去讨饭吃，其实对万科而言，“活下去”是希望活得更好，活得更久。
在“收敛聚焦，巩固提升基本盘”方面，我们要实现什么样的工作目标？2019年，面对高度的不确定性，我们应该摒弃一切投机、侥幸心理，跳出路径依赖和牛市思维，围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位，依托事业合伙人机制，坚持以“客户为中心，以现金流为基础，合伙奋斗，持续创造更多真实价值，实现有质量发展”的长期经营指导方针，稳住基本盘。这是我们2019年总的指导思想。具体来看要做以下五件事情，实现五个工作目标。
第一，基于战略，明确发展方向，聚焦主航道，巩固提升基本盘。基于战略指的是要从“城乡建设与生活服务商”战略出发，通过战略检讨、业务梳理，明确发展方向。我们要把力量聚焦在“主航道”上，每个BG、BU都要明确自己的“主航道”，也就是主要业务。通过聚焦主航道，巩固提升基本盘。只有基础打的更扎实，才能发展的更好。
第二，基于市场，梳理、调整、配置好资源（项目、资金和组织资源）。万科有近15,000亿资产，这些资产都需要认真梳理，这也是明年的重点工作之一。梳理资产、摸清家底后，我们还要调整好资源，把不好的资源、没潜力的资源、闲置的资源、浪费的资源处理掉，我们要把不好的牌打掉，换回一些好的牌来。最后，我们要配置好资源，包括项目、资金和组织资源，把资源用在对万科未来更有发展潜力的业务上去。
第三，基于客户，打造客户愿意买单的好产品、好服务。行业不管发生什么样的变化，即使行业萎缩也是十万亿级的市场。这十万亿级的市场中，为什么客户愿意买房子，一定是因为提供了好的产品和服务。所以，每个BG、BU都要打造客户愿意买单的好产品、好服务，这样才能活下去，才能活得好。过去几年，我们把这个能力疏忽了，我们做的不够好，现在必须要把它补回来。
第四，基于安全，守住安全、质量与价值观底线。集团最近发生好几起工程事故，这是不可接受的，严重影响了万科的声誉，所以质量问题会给我们造成安全问题。除质量安全外，我们在资金、业务等方面同样存在许多安全隐患。另外，价值观底线问题，前面说到我们队伍很庞大、组织很复杂，随之带来的价值观底线问题也不断地在暴露出来，总部会加大查处力度。以上三个方面都会给万科集团安全带来隐患，我们一定要在2019年，守住安全、质量与价值观底线。
第五，基于事业合伙人机制，建设矢量组织（战略方向、价值观导向）、冠军组织（以赢为目标，让状态最好的人上场）和韧性组织（抗风险、反脆弱、抗打击）。作为矢量组织，我们要收敛聚焦，在业务上聚焦主航道，在管理、发展方向上将所有力量用在同一个方向，力出一孔。我们的方向有两种，第一是战略导向，业务要跟着战略导向往前走；第二是价值观导向，以万科核心价值观指导行动，不去做跟价值观相违背的事情。所以，矢量组织不仅是业务问题、战略发展方向的问题，也是价值观导向问题。打造矢量组织需要按照战略方向、价值观导向做事情，只有这样，每一位万科同事的每一份努力才能形成合力，推动万科往前走，否则万科这艘大船就没法前行，而且越用力越混乱。所以，我们在用力之前，要先看好方向，认清方向再用力，这才是我们要打造的矢量组织。
关于冠军组织，首先，我们整个团队是一定要争冠军的。在黄金时代，我们成为了冠军，在白银时代，我们同样也需要成为冠军。我们不一定每一年、每一次都要成为冠军，但最终要成为这个时代的总冠军。球队以赢为目标，冠军组织也是如此。年底评价BG、BU做得好和坏，一定是根据业绩判断的，不赢球，什么都是零，因为赢球才是我们的第一目标。赢球不一定好，但赢球是前提，为什么赢球不一定好呢？如果赢球跟矢量组织的要求相违背，那就不对了。但是一个组织要成为冠军，必须以赢为目标。其次，冠军组织始终让最好状态的人上场比赛。你在状态才能上场，如果不在状态，哪怕你身经百战，能力超强，也不能上场，因为状态不好上场就是输。不上场怎么办？在场边做啦啦队、替补、教练、顾问都行。赢了球，所有人都光荣；赢了球，所有人都分享喜悦。输了球，谁也没收获。所以，我们需要打造冠军组织，能赢球的组织，能够得第一的组织。
关于韧性组织，首先要能抗风险，要守住，要扎牢。对待风险不能掉以轻心、疏忽大意，一些事情不小心就可能造成大问题。在评定岗位责任工资时，不仅要依据员工承担的责任大小、任务多少，还要根据承担的风险高低确定。比如消防安全负责人平时一般从事常规工作，但是为什么给较高的岗位责任工资？因为这个岗位要承担很高的消防事故风险，要防范这种风险，不能靠撞大运，只能靠平时切切实实的抓好各项消防安全工作，把工作做在平时。其次是反脆弱，反脆弱是什么？大公司有的时候也很脆弱，如果万科信用评级下降，集团的融资成本就会大幅提高，比如万科的融资成本是5%左右，而同行大概10%，按照现在5%的融资成本，目前万科的新业务都不怎么赚钱，如果提高到10%，可能连开发业务都不赚钱了。因此，这件事情对于万科而言很重要，跟每个人都息息相关，一件小的事情，都可能让我们不堪一击，这方面我们要认清楚，更关键的是要进一步控制好，维持信用评级，以支持新业务发展。最后是抗打击，我们在发展过程中一定会遇到很多挫折、很多麻烦，如果我们一被打击就一蹶不振，肯定不行。过去几年，万科经历了许多磨难，经过了很多打击，但是我们依然能够在行业里领先领跑，我们需要继续提升抗打击的能力。
综上，2019年，我们要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，保证万科活下去、活得好、活得久。谢谢大家！
