关于农资经销商的认识
（一）症状
一年下来，农资经销商虽然从早到晚含辛茹苦地劳作，到头来却换来“一场空”，到底经销商的利润都去了哪里？
总的来说，经销商应该去好好检讨一下自己，对全部账务来个全面盘点，仔细算一算账，层层深挖，看看到底是亏在哪里了！
尽管农资经销商老板们心里不一定有一本清晰的账，但从总体看来，经销商没能在一年的辛苦劳作后赚取合理的利润，可以从以下几个方面进行自我盘点：
症状一：恶性竞争引致利润流失
农资经销商迫于自己在市场上的地位，无时不受到供货厂家、竞争同行（同行是冤家）、下游经销商（二批或终端不再忠诚于一家来进货）、新兴流通渠道（农资超市）等的挤压，同时，有些经销商规模还上不去，抗风险能力也非常有限，经常不得不将已经到手的利润再投到竞争中去，从而进行痛心的砸价，去确保市场地位，去确保生存空间。
从总体看，农资经销商很少会找机会进行合作。很少有经销商看远一步，化敌为友，利用各自的产品优势，渠道优势，进行产品互供，通路共享，整合各个方面的资源进行联盟。
采用恶性竞争这种方式去互相搞乱市场，不可能存在双赢，肯定是双输。
营销提示：既然是同处一个战线的战友，为什么不能握手言和，共同发财呢？从当前农资行业的总体形势看，对于农资连锁、农资联盟的说法都各有褒贬，而从笔者看来，农资连锁具有很强的价格优势，可以统一管理，统一进货，统一价格销售；而农资联盟则能够借助各自的通路，经销商之间可以进行产品互供，这种方式最适合于拥有着不同产品而有着不同销售区域的经销商。
症状二：运营成本悄然吞噬利润
笔者从许多农资经销商了解到，他们一般只对产品进与出的价格差比较敏感，而对于运营成本、费用开销等方面却没有进行很好的预测，很多时候利润就被无法控制的成本和逐渐上升的配送费用悄然吞噬了。利润是营业收入减去各项运营成本和开销费用之和所得到的，而农资经销商老板们有几个有这种算法？
农资经销商只知道销售了一箱农药、一包化肥赚了多少钱，却很少考虑到成本与费用，没有很好地对产品的合理价差进行设计。经常感觉某个产品的价差不错，年下来也销了不少，却没想到减去成本与配送费用后，这个价差还不大，几乎是在亏本经营。
营销提示：本人建议农资经销商老板们必须有点财务知识，没有的应该赶快补补课了！否则永远不能预测自己的利润是多少，应该是多少。有点理财的观念也是重要的，否则怎么理好一个这么日进日出金额达几万甚至几十万的家呀？
症状三：经销商缺乏管理知识
营销专家都说“从管理中去要效益”，市场管理、人员管理、产品管理、财务管理、库存管理、价格管理、车辆管理等等，都能产生收益，而很多农资经销商却与之擦肩而过。
从农民→零售商→二批→大批→经销商……一整条供货链来看，农民买药赊销、零售商入货赊销，一环紧扣一环，货款管理就显得十分重要了，该催收的不收，货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏；产品价格管理不行，导致价格越卖越低，利润流失越来越多；人员管理不行，导致人浮于事，白白将利润化作了不干活的人的大量工资额；随手开支，也不计账，到头来花销大于收入；无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐，这种支出却并不于业务有益，产生不了效益……既然存在着这些问题，都根本没有好好做经营管理，哪来效益？
营销提示：经销商学点管理方面的知识，进行一些管理培训，请些专业的管理人员，这都是必须的，不要任何事都揽在自己的身上，应该把全部精力放在自己最擅长的事情上，一些锁碎的工作可以下放就下放。
症状四：环节间摩擦损耗过多
企业内部系统管理不和谐，配送车辆经常需要进行维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了；产品损耗严重，破损太多，厂家不予补贴；经常丢了产品都不知道，也没办法核计；产品过期了不知道，只得折价退回厂家；不该现在进的货却进了，结果占用了企业一大笔资金，这样也极大可能引起另外一种畅销产品的断货；仓库不重视防火防盗，如果发生大火能让经销商多年积累付之一炬，再做牛做马干十年也补不回损失！
如果每个环节都将利润损耗一点的话，如果任何一个环节最后都能导致产品销售不正常的话，这样，利润就如流水，流一点，漏一点，最后当然导致利润的干涸！
营销提示：多看一步，多想一步。注重内部运作的协调性和周密性。对于车辆配送人员，经销商应该对其进行严密考核，提高其各方面的综合素质；仓库的货物也必须购买保险，就算货物出现问题，也不致于自己多年的心血都付之东流……
症状五：营销水平有限导致多投入
要进行企业宣传，本来最多只能投十块钱，却不知怎么就冲动地投出了三十块钱；不该进行促销，应该观望的时候，却来一个大降价；不知道去开发新市场，却宁愿在竞争最激烈的地方死挺、挣扎。
农资经销商虽然经营灵活，但往往缺乏各种套路。解决问题的时候更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题，也比较片面。如应对同行的降价，就不知道可能用封锁终端来得更好。
营销提示：其实经销商进行宣传，可以让厂家协助宣传，不要一味自己掏腰包，毕竟这样的风险也挺大，而厂家对于宣传会有比较严密的计划，通常可以更好地将钱花到实处，减少浪费。经销商也可以从合作厂家那里多学习和领悟一些先进的经验，或者多接受一些相关的营销培训。
症状六：产品体系不合理
经销商没有合理的产品体系，也就没有利润结构体系。经销商每年去找新产品，即使找到一个好产品，却不一定是与原来产品搭配最好，不是一个能让经销商赚钱最多的产品系。如手上有了好几个名牌产品，却一个也不赚钱，一味地去推广常规产品，没有一个高利润产品新产品（纯粹干体力活），试问，这样的产品结构能够赚钱吗？
营销提示：产品重要，产品结构更重要。很多时候，经销商销售某些常规产品可能一点都不赚钱，但为的是什么？当然就是为了带动其它的高利润产品。因此，找一个黄金搭配的产品体系，那才是重中之重。
症状七：在软性服务上要不了利润
这是农资经销商获取利益不理想的最大原因！现在的经销商服务意识还不强，也就是对农民的了解以及下线客户的服务还严重不足。要不就是坐商，不予送货，只能由二批或终端来自提；要不就是不退换货，造成农民或下线客户的经济损失；要不就是送货不及时，导致市场断货，不但自己会有损失，合作下线因此受牵连……
营销提示：作为经销商，服务本来就是经销商的最起码的经营思想。经销商不要一味只顾着销售产品，为下线客户提供技术支持，为农民示范讲解，提升产品在农民心中的可信度也是非常重要的。总的来说，软性服务就是经销商迅速取得差异化优势的法宝！
那么，农资经销商的利润到底哪去了？是在厂家处吗？还是在农民那里？还是……
从源头深挖，追根到底，利润还是在经销商自己这里！但是，经销商要取得这些利润，还是要勤于管理，避免各个环节的不必要流失，不断调整，不断探索出适合自己的创利之路，不要将责任都推在别处，这才是上上策。
（二）死穴
美国著名的吉斯尼销售金牌保持者乔吉．拉德曾说过一句营销经典名言：“成功一定有方法”。中国的老祖宗也有：“君子爱财，取之有道”之说。道在哪里？成功又有何方法？笔者以《农资经营商的十大“命穴”》为题，以农资经营“欲练神功，挥刀自宫”为农资经营商“把诊号脉”。
1、产品多元多样化经营的死穴
科学合理、专业化、简单化的产品组合，对农资经营商的经营有很大的帮助。但在产品怎样布局，怎样选择往往陷入误区，即总认为经营的产品品类越多，抗风险能力越强，品种越全，盈利机会就越大。其实不然，经营的产品名目繁多，就增加对产品优化的难度。那个产品好，那个产品不好，自己也说不清。在泥沙俱下的产品世界里，你纵有火眼金金也未免能时时慧眼识珠，稍有不慎，“害群之马”就贻害自身，声名狼藉，背上一个经营假冒伪劣产品之名。
2、品牌缺失的悲哀
据统计包括道琼斯指数的世界500强，只有1/4的企业生命超过了50年，大部分企业在创办的一两年内，两三年内都会死亡，能活过二三十年的企业很少。他们消逝可能是破产，关门大吉，但是能够以同样的名字，做同样事情的企业非常少。品牌的本质是什么?是一种资源占有力。对于任何一个从事市场或营销工作的人而言，品牌是一个最基本，但同时也最难以理解的概念。就最初的字面理解而言，品牌是“Brand”转译而来的，这也因此成为人们对品牌的一个普遍性理解。但是，当品牌成为一门专门的学科时，它已经完全突破了字面内涵。而且，简单的字面理解无助于人们更好地理解品牌，应用品牌和回答品牌发展中面临的诸多问题。
大部分农资经销商都有过苦心经营数载无人闻知的悲叹。仔细想想确实也是，在经营产品的数年后，在当地根本没有一个属于自己响当当的品牌名字，至始至终徘徊在重产品经营而忽视品牌建设的怪圈中不能自拔。看看十年之后有谁还能耳熟能详的说出十年之前某个产品的品名、功效、使用方法、生产厂家以及产品成分，市场经营的规律就是遵循“到某某店去买某个产品”，反之而不成立。农资经销商由产品经营转为店面（狭义的品牌经营）经营已经势在必行，所以精心打拼若干年后定会在消费者心中烙下品牌之印，而产品随着时间的荏苒在人们的记忆中会淡淡退去，因此“百年老店”之说就不用释然了。
3、经营的多元与多样化的死穴
可能任何一个农资经销商都有经营的多元与多样化冲动，在农资市场越来越规范，市场竞争越来越残酷，生意越来越难做，客户口味越来越难调，利润越来越薄，总之一句话：越来越不好玩的今天，不少农资经销商会把经营的多元与多样化作为出路。
经营的多元能否将经营风险化整为零呢？能够在生意越来越难做，市场竞争越来越残酷的今天一拔头筹呢？从近年来美日韩三国企业多元化经营战略走过的轨迹可以看出，多元化并非在任何时候、对任何企业都是适用的。我国农资经营在实施大多元化战略过程中，要从实际情况出发，充分考虑并论证多元化可能带来的种种风险，澄清一些认识上的误区，建立相应的风险防范机制，冷静、理智、慎重地运用这一战略。要统筹其专业范畴内的经营战略、市场组织、营销策划、市场开发、营销举措等，利用其专业化经营的“核心”地位，以专业管理为手段，强力引导和推动专业发展。在发挥专业经营的集合优势中，增加专业经营的“靶向”作用，提高专业经营效能。农资业务虽然种类较多，但都是农资经营商所经营的业务，业务营销效果主要靠营销人员的营销手段、技术和技能。因此，农资专业化经营是农资经营商今后的发展趋势，是必然。
4、服务缺位的死穴
在中国，我们经常可以听到或看到这样的语句：“顾客是上帝”。商家想用这样的语句来表示自己对顾客的高度重视，然而实际上并不是这样，在多数情况下，“顾客是上帝”只不过是商家利用的“一句话”而已，没有丝毫实际意义。这不仅是对顾客的一种欺骗，实际上也是一种对“上帝”的误解和不敬——“上帝”也成了商家欺骗顾客和“牟利”的工具。
随着市场竞争的日趋激烈，顾客的战略意义越来越得到农资经营者的重视。现代意义的“以顾客中心”也早已从“满足顾客需求”发展到了涵盖品牌、服务、广告、公关、企业文化以及业务流程重组等每一个经营活动的神经。无庸置疑，“顾客是上帝”的理念对于提高中国农资经销商营销水平曾经起到了一定的积极意义。但是，如果不能真正把握甚至是误解“顾客是上帝”这句话的真正含义，相反对于农资经营商却是一件有害的事情。
5、信誉伤失的悲哀
日前英国一项消费者调查显示，世界快餐业老大麦当劳，由于被指提供“垃圾食品”而成为英国消费者心中“最没有道德”的品牌。随着今年3月麦当劳公司宣布关闭其在英国境内的25家餐厅并卖掉50家快餐店，这个风行西方国家多年的快餐品牌似乎已经在英国走到了尽头。
国内事例也屡见不鲜。引发人命的“欣弗”注射液被全面查封禁售。有着70年历史的知名老字号南京“冠生园”，因“黑心月饼”事件曝光，经营难以为继，宣告破产。“中国名牌”金正集团董事长入狱，公司一朝支解。
从市场现象看，近年来众多的知名品牌不断面临丑闻事件的困扰，导致其市场大幅萎缩，甚至是品牌消亡，企业破产。市场正在发生什么？游戏规则改变了吗？为什么企业的一个失信信息乃至一个小的闪失都可能酿成不可挽回的灾难性后果？为什么名牌产品微小的瑕疵如此容易成为市场的众矢之的？
农资经销商从注重产品、牌子、名牌、品牌、到品牌信誉，是一个逐步提升的进化过程。我们认为，在市场全球化的今天，面对的产品过剩、资源紧缺、环境破坏等压力将进一步加剧。而只有卓越型农资经销商通过社会觉悟、人文感化营造市场信誉，发掘和满足人的高品质物质和精神需求，发展的空间才是可观的。
6、漠视未来
大部分农资经销商就是年复一年、日复一日的经营，眼光紧紧盯着今年的生意与买卖，对更远的未来极为漠视，而影响中国农资未来的，恰恰就是那些未来的东西。
是否重视为未来投资，无论对个人、对经营商，都是检验其是否成熟、理性的重要标志之一。肯不肯为未来投资，取决于直接的利益联结。在许多家庭，为孩子求学，家长节衣缩食，不惜血本，人们投资未来的意识之所以如此明确和果断，因为这种投资与孩子和家庭的利益息息相关。至于农资经销商，生意兴衰许多时候与“掌门人”的文化没多大关系，关键在于能否关注未来、投资未来，在把握时机时比别人早做准备，在面临“芝麻之门”时抢先去开门方能引领未来，独领风骚。我们都不愿意有朝一日去面对“亡羊补牢”的苦涩与无奈，与其那样，为什么不现在就做好未雨绸缪的规划呢？
7、以自我为中心买卖经营的死穴
一个不可否认的事实是，在我们的日常经营中，就在你的周围，有许多人的表现让你几乎难以忍受。这样的人，他们一般都表现得大有些老子天下第一的自我感觉，他们希望在任何情况下别人都能听命于他，以他为中心，以便体现他们在人群中、社会上的重要地位。可是事实上，这样的人根本算不上什么，他们的身上没有特别的优点，也没有让人们可以尊重他们的特长，他们所有的，只不过是一种心理上的优势，并将这种心理上的优势体现在了他们的言行上了。
成功者会借助外力，所以可以翱翔苍穹。荀子云：“君子生非异也，善假于物也”。“假于物”就是借助外力。这个世界上至今还没有出现过一个单打独斗的成功者，即使你是孙行者，要想成个正果，也得好好伺候几年唐僧才行，否则你就永远不过是一个猴哥。
8、特朗普式陷阱
成功人士常常掉进特朗普式陷阱，他们忘记了自己刚开始的时候是因为什么成功的，他们以为自己的可观财富是缘于自己的努力，他们淡忘了形势、运气、时机和其他人的作用。将他们带到顶峰的“经验”如今已经在以自我为中心的谜团中消失。他们不是骑上了另外一匹驮起成功的“赛马”，而是开始沉淀、享受自己的成功座骑，觉得自己永远不会做错事，更能驾驭时事，主观臆断。强烈的自我意思加上没完没了的多样性经营，就构成了灾难，将其带进死胡同。
9、麻木不仁的对待时势机遇，诚惶诚恐的心理死穴
时代在变，形势在变，有的时候你不得不做为更换经营思路与决策的准备。我们勤劳，而且努力，起早贪黑，满脑心思，处心积虑的经营，当年届40的不惑之时，发现那些早已甩开我们大步流星地前进的人们，既没有我们勤奋，也没有我们努力，更没有我们聪明，只是机会敲门时他们去开门了。
10、死于价值观
说了这么多“死穴”，其实惟一的病症可能就是“价值观”。经营多年的农资经销商其实也不缺钱，跟其他人一比，小日子过得很舒坦和惬意。在规范化、市场化、注重营运效率兼顾社会公平的未来，农资经销商的理念以及行为做事的方式，是决定农资经销商的“生”与“死”的关键。
最后要说明的是，之所以罗列这么多“死穴”，是基于这样的认识：每一位农资经营者都梦想着成功，希冀成功农资经营的“百年老店”。但是不必奢望百年，目前农资经营商身上还有着种种硬伤，可能现在病症表现的不明显，但是不出两年，硬伤就有可能变成死穴。他们可能等不到农资发展的浪潮便会因为自身的缺陷不得不提前退场。谁对“死亡”问题想的越多，谁就能“活”的更好。
引题：脊背大小的木板，钉上千支钉子，躺上去只能解痒痒罢了；而钉上一支钉子，躺上去就可能要命了。所以广告目的要单一，方能凝聚精准的力量。
（三）诊治
对农资经销商的管理在农资企业里一直存在着不同的版本，经销商管理好与否？能否跟上企业发展和市场进展则是农资产品能否成为市场主导产品的关键环节。而要管理好农资经销商就必须了解他们，能够帮助他们找到出路的企业才会成为经销商拥护和追捧的对象。下面是笔者从厂家的角度给经销商指出的十大出路，希望能够给各位商家朋友以更好的借鉴：
一、成为区域总经销商
做得好的经销商成为区域总经销商的可能性往往很大，就算你不去主动向厂家靠拢，厂家也会通过自己的了解主动找上你。但也并非每个农资经销商都可以做到区域总经销商，我这里给大家比较好的建议就是成为所在市场上成熟产品企业的总经销商是最佳选择。为什么这么说？成熟产品的企业在市场上的影响力很大，只要是他们推出的新产品，市场上的消费者和批零网点接货、消费的障碍会小很多，成功的几率自然更大。而经销商成为这些企业在自己所在市场上的总经销商就会减低自己的创业风险，成功的保障系数大很多。
无论怎么说，经销商成为区域总经销商都是一个乌鸦变凤凰的锐变过程，经销商要在具备这样的素质和心理准备后再去进行锐变。千万不要去为了做区域总经销商而做总经销商，成为某些不良企业设套圈钱的“牺牲品”，这样的案例我们也见得多了。
二、明晰自身定位，向专业化的经销商发展
就好象“不是每一个好士兵都能够成为将军”一样，成为区域总经销商的梦想和愿望也不是每个经销商都能够实现的，这个时候就要冷静分析自己的现状，要明晰自身定位，向专业化的经销商发展。专业化的经销商发展得好甚至比你成为某一单个品牌的总经销商还要活得滋润，所赚取的利润和赢得的人气都要强！
笔者认识的一个经销商，已经是笔者所在市场连续第５个年头的优秀经销商了，当然也是其他一些品牌的优秀经销商，包括其经营我们的产品，也是我们的优秀经销商。也曾经有很多品牌去找过他，希望其站出来做那些品牌的区域总经销商，但他每次都婉言谢绝。他就非常清楚自身的定位，在朝专业化的经销商发展。
三、独霸一方，区域为王
经销商成为所在市场某个区域的霸主是完全做得到、也是很有必要做到的一件事。一个经销商是否有影响力就看他是否能够独霸一方，成为区域市场的王者。了解整个你所负责区域的批零商行情，给他们所做的服务是否得到他们的首肯等都是检验你是否是区域王者的标准。
也只有成为区域市场的霸主，那些有影响力的品牌想在你这个市场设分销时才没办法绕开你，你得到的好处自然就更多。
四、找准好品牌、找对上游经销商
有些经销商什么样的品牌都接，什么样的上游总经销商都想合作，结果是把自己的影响力越做越微弱，最后成为那些大品牌遗弃的对象。
品牌找对了，你的影响力才会持续保持，业务的拓展才会没有绊脚石；而找对上游经销商则可降低自身风险，避免货物滞销无法退货所造成的损失。有些总经销商在设置经销商时为了能够尽快让他们打款，常常承诺一些自身无法做到的事，当产品滞销退出市场，往往自己仓库存了一大堆的货无法处理，他哪里还管得上经销商的死活。因此，经销商在接产品、签定分销协议时就要擦亮眼睛，不要被那些虚妄的花言巧语所迷惑，避免中招。
五、横向合作，互相渗透
这是对市场上那些共同战斗的经销商所说的话。同在一个市场上谋生，同样是独霸一方的霸主，如果大家多一些联合、多一些合作，市场的抗风险能力、与厂家的谈判能力都会得到巩固。
一个市场上的经销商资源是有限的，每个经销商又都是统领一方的霸主，如果大家齐心协力去推广某一个产品其成功的几率肯定要强过某一两个经销商发力所发出的威力。
我们在推广某品牌产品时，在选定市场的经销商后，每次活动开展时都会召集这些经销商开动员会，目的就是要求他们活动开展的这一阶段内，所有的经销商都要集中精力在该活动的开展上，以谋求市场的联动，创造一种强烈的市场氛围，让市场上的每一个批零网点都感觉到这段时间某品牌在做推广活动，消费者受此感染，消费的出货情况也会加快，以此为带动，批零网点的出货速度也会加快，其接货的信心增强，活动也就取得了成功，这就是联合、合作所带来的好处。
互相渗透还有一层意思就是不同经销商的上游厂家并非统一，但经销商本身可以是一个联盟体，形成你中有我，我中有你的格局。■
六、建立自己的业务团队
大家稍加留心就会发现，那些做得好的经销商都有自己的业务团队，而那些没有业务团队的经销商最多就是一个出货速度较快的零售网点，在区域市场的影响力是非常有限的。
构建了自己的业务团队你的区域服务才能真正到位，也才有机会成为区域总经销商，独霸一方才能由梦想变成现实。许多经销商总认为请人要付工资，恨不得所有的事都自己一个人做了才好，就没有想到所请的人是需要给自己创造价值的。
我经常给经销商打一个最朴实的比方：如果我们请一个员工需要花费一万元每年的代价，而这个员工每年给我们赚了一万一千元的纯利润，那么除掉薪水，这一年我们从这位员工身上还是赚了一千元的纯利润。而许多经销商就是对这一千元纯利润视而不见，不想要这个钱。
有自己业务团队的经销商因为要管理好团队，借此就会提高自己的经营管理水平，给自己带来一些意想不到的收获。
七、确立发展目标，忌讳得过且过
真正有发展目标、有发展规划的经销商其成长的速度是相当快的。一个立志两年内成为区域市场霸主的经销商和一个两年内希望多赚５万元利润的经销商在两年后的结局是有本质区别的。很多经销商多年后为什么没有得到发展？不是因为他没有赚到钱，而是他赚到的那些钱与那些得到长足发展的经销商相比太微不足道了。
诚然，经销商目标的确定要符合自身的实际，定得过高的目标如果不能实现反而会打击自身的积极性，从而对目标产生怀疑。因此，我的建议是，对经销商来说，目标的制定以自己够得着为标准，最好是一年一个目标，要让自己看到目标实现后的成就感。譬如说，作为经销商，今年我的目标是成为某品牌在该市场的年度优秀经销商，那么，我整个年度关注的重点就是该品牌，我所有的人力、物力资源就要向该品牌倾斜，只有这样，你目标达成的可能性才会变得实实在在。
八、配合厂家、上游经销商的相关工作，尤其是活动执行能力
我们有些经销商虽然与厂家签定了分销合同，但并没有把这个合同当回事，而是想抓住这个合同伺机寻求大环境的发展自己跟在后面“捡死鱼”，想不劳而获。于是配合厂家、上游经销商的工作在他那里成了一句空话。对这样的经销商，厂家心里自然是有数的，你不配合，他自然会去找那些愿意配合自己工作的经销商加以重点扶持和支持，等到你看到市场形势一遍大好，主动靠拢的时候，他早已把你排除在名单之外了，吃亏的还是你自己。
看准的事，已经签了合同就要放手一搏，你努力了、配合了，哪怕你的市场没有别人好，厂家看在眼里也会对你另眼相看，不会让你吃亏。因此，配合厂家和上游经销商的工作是我们经销商的份内事。对于厂家推出的活动，做为经销商尽心尽力去执行的话，收获的不仅仅是多赚取点利润，厂家要树标杆的时候可能就会想到你，而标杆经销商所得到的利益回报我不说你也很清楚。
九、构建属于自己的铁杆网络
厂家需要铁杆网络，上游经销商也需要你这样的铁杆经销商网络，那么你自己也需要构建属于自己的铁杆区域“终端”网络。做得好的经销商能够做到在自己的铁杆网络中树立自己的绝对权威，而且这种优势相比上游经销商和厂家要表现得相当明显。这是经销商赖以吃饭的资本，也是自己为什么能够在区域市场混下去的资本！
铁杆网络的构建需要抓重点，也不是要求经销商对所辖区域的批零网点和用户全部打造成自己的铁杆，毕竟精力有限，实力有限，但某些形象点和影响力较大的点还是要牢牢抓在自己手中的，否则就失去了谈判的筹码和话语权。
十、遵守市场游戏规则
有些经销商经不住利益的诱惑，喜欢做那些不受厂家和上游经销商欢迎的事，譬如喜欢去倒货、喜欢跨区域销售、喜欢降价以博取返利等等。表面上看，你得到了一时的实惠，但这种实惠可真的只是一时的，我就还没看到哪个经销商是靠倒货成为赢家的。而你一旦上了厂家的黑名单，他重点关注你的就不是你的发展了，你可能在这个市场上会成为过街老鼠——人人喊打！
经销商到目前为止仍然是市场上比较受农资厂家欢迎的一个群体，我们了解清楚了自身，明确了自己的发展方向，我们与厂家的合作、与上游经销商的合作才会如鱼得水，赚钱的目标实现起来才会轻松。也希望本文的发表能够给到那些处于市场迷途的农资经销商带来一些启示，找到自己发展的坐标。
