历史不可超越，历史不可逆转。但历史的进程可以改变，历史的主角可以变换。
行业发展的规律难以逾越，但行业的规律可以把握。
为了未来站在历史的角度不后悔，就要站在当下预言未来。
预言未来是为了规划现在，预言未来是为了把握现在。
站在历史的角度看问题，再细节的工作都有战略价值。战略性工作就是让当下的工作具备未来价值。
有规律就可以预言，中国农药发展有其规律，预言未来就是寻找规律。
预言不一定完全准确。但我们不会因为天气预报曾经不准而放弃预报。
大预言之一
只有“通吃”的企业才能最终生存。
行业发展遵循“规模→品牌→结构”的规律。在一个行业发展初期，占据细分市场的企业能够生存。但在产业集中过程中，细分市场的企业无法生存。但在产业集中以后，在规模化的基础上细分仍然能够生存。
农药企业，基本上是从细分市场起步的，比如从除草剂起步。但是，只有通吃才能迅速做出规模，只有通吃才有战略，能够打组合拳。因此，从一个细分市场起步，迅速通吃，这是农药企业必须迅速跨出的一步。
大预言之二
30亿元（制剂）是产业整合的资格线。
农药企业虽然有“龙头老大”，但“老大不大”，谁也不服谁。人人都有翻身的机会，凭什么让你整合？即使目前销售额只有几千万的企业，都有颠覆市场的机会。
只有出现真正众望所归的企业，才有资格整合农药行业。
2000年，蒙牛刚成立一年时间，就提出要在2005年做到100亿元，因为100亿元是合乳制品行业。一旦做到100亿元，众多中小乳制品企业就会“望风归顺”，那些工厂等于是为蒙牛兴建的。
农药复配制剂企业做到30亿元意味着市场份额达到6％以上，成为真正的消费者品牌。目前，中国所有的所谓名牌，只不过是“业内品牌”而已，消费者根本不熟悉。
因此，农药复配制剂企业谁先做到30亿元，谁就占领了制高点。其它农药厂都是为龙头企业兴建的。
大预言之三
农药行业的终极竞争是产业链竞争。
农药产业链包括：研发→原药生产→制剂生产→农药商业。
未来的农药竞争，由于竞争过度，单一产业将无法生存。在竞争最激烈的时候，单一产业将无法赢利，必须依赖产业链配合才能生存。因此，未来的产业龙头，都将是产业链企业。
大预言之四
产业整合是逆向整合，即产业链下游向上游整合。
产业链上游企业多为资金和技术密集型企业，下游是管理和营销型企业。同等规模的销售额，制剂的管理复杂程度至少是原药的8倍。这也是为什么很多制剂企业淡化制剂、强化原药的原因。因为做原药比较简单。
正因为做原药管理相对简单，制剂企业的管理门槛相对较高，这就给原药企业进入制剂行业提高了难度。
原药企业是技术密集和资本密集行业。制剂企业是管理密集行业。制剂企业，向上游可以利用资本优势进军原药，向下可以利用品牌优势控制商业。
产业链上游企业具备“乘法效应”和“除法效应”，即行情波动较大，赢利不稳定。高峰时期迅速扩大的生产规模将成为低价时期的负担。因此，上游企业在低谷时将会面临下游企业收购的可能性。
大预言之五
价格战将从“骚扰战”向“清理门户”转变。
价格战有两种，一种是小企业的价格骚扰，他们无其它竞争优势，只有价格更低一点。这是“没有办法的办法”。他们之所以能够进行“价格骚扰”，是因为行业毛利太高。严格来讲，“价格骚扰”不能称之为价格战。另一种价格战是大企业以“清理门户”为目的的价格战，其目的是降低主导产品的毛利，把小企业逼到盈亏平衡点以下。大企业之所以能够“清理门户”，是因为他们的竞争优势集中到一点，就是比对手成本更低。因此，“清理门户”是企业“太有办法的办法”。
在此，我们有必要重新认识价格战。第一，价格战是产业集中过程中的必然现象，产业集中必须以企业成批死亡为前提，而价格战是把小企业逼向死亡最有效的办法；第二，价格战可能是最低水平的竞争，比如“价格骚扰”，也可能是最高水平的竞争，比如“清理门户”；第三，价格战可能打出利润。
大预言之六
未来农药企业的赢利是“规模分摊成本，结构产生利润”。
产业发展初期，规模普遍较小。尽管规模很小，却很赚钱。因此，企业就期望规模做大，赚更多的钱。这就是所谓的“规模经济”。
但是，当规模做大后，发现对手规模也做大了。规模做大了，毛利却降低了。因此，企业会进入“规模不经济”阶段。于是，企业开始幻想“品牌利润”，即规模不经济，却能够产生品牌经济，这就是所谓的“品牌溢价”。然而，品牌的创建成本和维护费用都特别大。当你成为知名品牌时，你的对手可能也是知名品牌。于是产生一个特殊现象：品牌有“溢价”无“溢利”。即高价产品没有卖出高利润。可口可乐的价格比非常可乐高，但利润未必高。
看一看家电行业就知道，长虹做出了规模，并不赚钱。海尔做出了品牌，利润也不高。
未来的赢利模式通常是结构利润模式。
大预言之七
企业发展将从“原始积累”向“资本聚集”过渡。
农药行业有多少企业、老板是白手起家？白手起家，靠的是“原始积累”——行业幼稚期，利润特别高，竞争靠的不是资本，而是胆识和眼光。正因为利润高，原始积累期老板不愿意开放股份。原始积累，实现了企业“从无到有”。
目前，农药行业的利润已大大降低，原始积累速度大大降低，而企业却要求快速崛起，原始积累已经不可能满足企业对资金的需求，企业只有两种选择：负债经营和“资本聚集”。
资本聚集，就是向资本市场敞开胸怀，向职业经理人开放股份，向战略投资者敞开胸怀。把老板“自己的公司”变成“大伙的公司”并进而变成“公众公司”，或者通过并购聚集资本。
大预言之八
农药行业秩序仍然可以颠覆。
农药企业没有老大，或者说“老大不大”。农药行业还有战略性机会，新手还有翻盘的可能。此时，所有领先者的地位都是不稳定的。这既是对中小企业的提醒，也是对“行业龙头”的警示。
大预言之九
营销管理将从“中央管理系统”向“区域管理系统”过渡。
目前，几乎所有农药企业都是“中央集权式的营销管理”。只有中央集权式的营销管理，才能迅速扩大规模。正因为是营销集权式的管理，多数农药企业的市场是飘浮的，没有扎根。或者说“有销量没市场”。
部分农药企业有根据地市场，那通常是他们发家起步的市场。为什么通常只有发家市场是根据地，而其它市场是飘浮的？因为他们想在全国复制发家市场，这几乎是不可能的。
中国市场差异之大，每个省之间的差异，完全欧洲国与国之间的差异。为什么有的企业会做北方市场，在南方却不成功？有些会做南方市场的企业又不会做北方市场？这就是中国市场的特点。
因此，只有区域事业部式的管理，才能扎根区域市场。坐在总部的人，总想拿出一套适合中国所有区域的办法。这是不可能的。
大预言之十
企业品牌将遵循“单一品牌→多品牌→单一品牌”的路径。
中国农药的营销基本上是粗放式。品牌虽已覆盖全国，销量却还很小。想要精耕细作，投入太大，难度太大。当单一品牌销量遇到瓶颈时，就只有实行多品牌，通过多品牌对市场多重覆盖。目前，很多企业都采取多品牌策略。看一看家电行业就知道，长虹做出了规模，并不赚钱。海尔做出了品牌，利润也不高。
未来的赢利模式通常是结构利润模式。
大预言之七
企业发展将从“原始积累”向“资本聚集”过渡。
农药行业有多少企业、老板是白手起家？白手起家，靠的是“原始积累”——行业幼稚期，利润特别高，竞争靠的不是资本，而是胆识和眼光。正因为利润高，原始积累期老板不愿意开放股份。原始积累，实现了企业“从无到有”。
目前，农药行业的利润已大大降低，原始积累速度大大降低，而企业却要求快速崛起，原始积累已经不可能满足企业对资金的需求，企业只有两种选择：负债经营和“资本聚集”。
资本聚集，就是向资本市场敞开胸怀，向职业经理人开放股份，向战略投资者敞开胸怀。把老板“自己的公司”变成“大伙的公司”并进而变成“公众公司”，或者通过并购聚集资本。
大预言之八
农药行业秩序仍然可以颠覆。
农药企业没有老大，或者说“老大不大”。农药行业还有战略性机会，新手还有翻盘的可能。此时，所有领先者的地位都是不稳定的。这既是对中小企业的提醒，也是对“行业龙头”的警示。
大预言之九
营销管理将从“中央管理系统”向“区域管理系统”过渡。
目前，几乎所有农药企业都是“中央集权式的营销管理”。只有中央集权式的营销管理，才能迅速扩大规模。正因为是营销集权式的管理，多数农药企业的市场是飘浮的，没有扎根。或者说“有销量没市场”。
部分农药企业有根据地市场，那通常是他们发家起步的市场。为什么通常只有发家市场是根据地，而其它市场是飘浮的？因为他们想在全国复制发家市场，这几乎是不可能的。
中国市场差异之大，每个省之间的差异，完全欧洲国与国之间的差异。为什么有的企业会做北方市场，在南方却不成功？有些会做南方市场的企业又不会做北方市场？这就是中国市场的特点。
因此，只有区域事业部式的管理，才能扎根区域市场。坐在总部的人，总想拿出一套适合中国所有区域的办法。这是不可能的。
大预言之十
企业品牌将遵循“单一品牌→多品牌→单一品牌”的路径。
中国农药的营销基本上是粗放式。品牌虽已覆盖全国，销量却还很小。想要精耕细作，投入太大，难度太大。当单一品牌销量遇到瓶颈时，就只有实行多品牌，通过多品牌对市场多重覆盖。目前，很多企业都采取多品牌策略。看一看家电行业就知道，长虹做出了规模，并不赚钱。海尔做出了品牌，利润也不高。
未来的赢利模式通常是结构利润模式。
大预言之七
企业发展将从“原始积累”向“资本聚集”过渡。
农药行业有多少企业、老板是白手起家？白手起家，靠的是“原始积累”——行业幼稚期，利润特别高，竞争靠的不是资本，而是胆识和眼光。正因为利润高，原始积累期老板不愿意开放股份。原始积累，实现了企业“从无到有”。
目前，农药行业的利润已大大降低，原始积累速度大大降低，而企业却要求快速崛起，原始积累已经不可能满足企业对资金的需求，企业只有两种选择：负债经营和“资本聚集”。
资本聚集，就是向资本市场敞开胸怀，向职业经理人开放股份，向战略投资者敞开胸怀。把老板“自己的公司”变成“大伙的公司”并进而变成“公众公司”，或者通过并购聚集资本。
大预言之八
农药行业秩序仍然可以颠覆。
农药企业没有老大，或者说“老大不大”。农药行业还有战略性机会，新手还有翻盘的可能。此时，所有领先者的地位都是不稳定的。这既是对中小企业的提醒，也是对“行业龙头”的警示。
大预言之九
营销管理将从“中央管理系统”向“区域管理系统”过渡。
目前，几乎所有农药企业都是“中央集权式的营销管理”。只有中央集权式的营销管理，才能迅速扩大规模。正因为是营销集权式的管理，多数农药企业的市场是飘浮的，没有扎根。或者说“有销量没市场”。
部分农药企业有根据地市场，那通常是他们发家起步的市场。为什么通常只有发家市场是根据地，而其它市场是飘浮的？因为他们想在全国复制发家市场，这几乎是不可能的。
中国市场差异之大，每个省之间的差异，完全欧洲国与国之间的差异。为什么有的企业会做北方市场，在南方却不成功？有些会做南方市场的企业又不会做北方市场？这就是中国市场的特点。
因此，只有区域事业部式的管理，才能扎根区域市场。坐在总部的人，总想拿出一套适合中国所有区域的办法。这是不可能的。
大预言之十
企业品牌将遵循“单一品牌→多品牌→单一品牌”的路径。
中国农药的营销基本上是粗放式。品牌虽已覆盖全国，销量却还很小。想要精耕细作，投入太大，难度太大。当单一品牌销量遇到瓶颈时，就只有实行多品牌，通过多品牌对市场多重覆盖。目前，很多企业都采取多品牌策略。
然而，多品牌虽然实现了销量增长，但市场地位没变化。因为小舢板捆在一起不是航母。
当企业达到一定规模时，企业必将强化主导品牌，弱化其它品牌，重归单一品牌为主的时代。
大预言之十一
中国农药企业崛起靠消费者营销模式，巩固靠工业品营销模式。
跨国公司是真正把农药当生产资料（工业品），他们的做法更为先进有效，他们直接针对农民进行技术推广，形成农民对产品和品牌的依赖。但是，由于这种推广方式耗时长、费用高，导致价格居高不下。中国本土农药企业在规模上远不如跨国公司，因此，以消费品模式做农药，才是与跨国公司竞争最有效的方法。
然后，以消费品方式做农药营销，有一定的“忽悠”成份，但市场推进速度快。当中国本土企业依靠这种模式形成规模后，势必要向跨国公司学习。
大预言之十二
农资连锁将逐步成为终端主流形态。
第一轮农资连锁失败了，这是意料之中的事。因为生产厂家还不具备做连锁的条件，加上部分做连锁的人动机不纯，炒作概念的成份比较多。
以商业资本为主体的第二轮农资连锁是有前途的，他们与市场的结合更密切，而且是渐进式推进。
当农资连锁真正开始崛起时，农药企业怎么办？参与还是主导？至少不能掉队。
大预言之十三
加盟连锁将是主流业态。
农资零售的主体来源于农民，农民是最弱小也最可怕的对手。他们几乎没有成本，他们对利润的期望极低，农资零售甚至还只是他们的“第二职业”——第一职业是农民。因此，建自营连锁店与农民竞争，并不容易。
农资的季节性是自营连锁的最大障碍。农民可以季节性开店，自营连锁店不行。只有销售季节达到8个月，自营连锁才划算。因此，北方将以加盟连锁为主。南方将是自营和加盟共存。
大预言之十四
终端将逐步从销售商转型为服务商。
新农村建设对农药营销影响巨大，“一村一品”意味着作物品种减少，规模扩大。大规模的需求需要更专业化的农资服务。因此，未来农药零售会萎缩，专业服务会增长——零售转型为服务。
大预言之十五
跨区域经销商将是未来主流。
近几年，农资渠道经历了市场重心逐步下沉的过程，经销商出现了小型化的趋势。当市场重心下沉到县时，会出现什么现象？
目前，沿海地区以跨区域经销商占据主导地位。中原、北方以“县代”为主。西南、西北以“市代”为主。
未来，“省代”很罕见，“县代”会萎缩，跨区域代理（不一定是“市代”）将是主流。
